Станция Земля

Cоциология. Управление. Очерки и документы

Стадии развития команды

 

По мере того, как работа команд становится все эффективней, характеристики их поведения и принимаемые ими рабочие процедуры также меняются. Огромные различия могут наблюдаться даже тогда, когда команды и не стараются осознанно улучшать свои методы управления. В тех же случаях, когда для совершенствования управления применяются специальные усилия, наблюдатели отмечают наличие некоторых общих признаков и характеристик, проявляющихся в соответствии со стадиями развития. До того, как у команды появятся признаки эффективной командной работы (перечисляемые в главе «Что такое командная работа?»), ей часто необходимо пройти несколько этапов развития, отличающихся определенными чертами .

Любая попытка определить эти этапы и связанные с ними характеристики будет сверх-упрощением. Однако помочь командам понять процесс командного развития и осмыслить свое положение в этом процессе может простая модель, базирующаяся на четырех основных стадиях развития. Конечно, следует всегда помнить о том, что ни одна команда никогда не проявляет черт какой-то исключительно одной конкретной стадии, скорее мы можем наблюдать такое положение вещей, когда какой-то признак наиболее заметен. Даже грубая классификация этапов помогает команде осознать, где приблизительно она находится в процессе развития и где хочет находиться, поэтому многие находят эту простую четырехстадиальную модель полезной (см. стр. 21).

Стадия первая: неразвитая команда

Это наиболее обычная стадия, часто встречающаяся среди организаций. Она характерна для таких ситуаций, когда люди уже собрались вместе для выполнения какой-то задачи, но совершенно не продумали, каким образом они должны управлять друг другом и работой, или уделили этому очень мало внимания.

Одной из наиболее характерных черт этой стадии является не принятие в расчет чувств и ощущений, обычно потому, что анализировать и считаться с тем, что чувствуют другие, кажется неприличным, и особенно неприемлемым кажется обсуждать эти ощущения открыто. Вообще эмоции считаются чем-то, что можно обсуждать сугубо в личной жизни, а место, где ты работаешь - место для работы, а не для эмоций . Если же чувства и эмоции вдруг выходят на первый план, их обычно сразу же прячут под ковер. Люди подлаживаются к уже установленному порядку вещей часто только потому, что это тот порядок, в соответствии с которым всегда все делалось, и потому что они слишком боятся предложить какие-то перемены. Не приветствуются даже конструктивные идеи о переменах, так как люди обычно из опыта знают, что гораздо безопасней «не переворачивать лодку». Такое "стабильное" положение обычно приводит к тому, что работники охладевают к работе, а решения руководства редко подвергаются сомнению. Мнению членов коллектива уделяется очень мало внимания, что часто проявляется в долгих разговорах, когда никто никого по-настоящему не слушает. Совещания начинают приобретать вид серии заявлений, когда люди по очереди излагают свою точку зрения, не прислушиваясь к тем, кто выступает до них или после. Личные слабости скрываются, потому что у группы отсутствуют навыки для психологической поддержки и развития членов команды или для избавления от них. Ошибки используются не как возможность чему-то поучиться, а как «доказательство» для осуждения людей. Мнениями о том, что нужно сделать, друг с другом не делятся, а руководитель группы часто имеет другую точку зрения, чем его подчиненные. Там же, где наблюдается ясность в ситуации, то эта ясность проистекает не от того, что сотрудники совместно обсудили и определили планы, а от того, что сверху спущены инструкции. Ошибки часто скрываются отдельными личностями, потому что они знают, что это будет считаться их провалом, но это означает, что члены команды не получают возможности поучиться на своих ошибках и совершенствовать на этом свою работу. Внешние угрозы встречаются беззащитностью, увеличивается бюрократизация команды, возрастает количество бумажной работы и правил. Люди ограничивают себя своими узкими должностными обязанностями, и большую часть решений принимает руководитель.

Здесь нужно сказать, что такие черты показательны и для многих явно эффективных команд, но это наблюдается только там, где у руководителя хватает мудрости, энергии и времени принимать все решения. Но это не является настоящей командной работой, потому что команда не извлекает выгод из своих потенциальных сильных сторон. Иногда эту стадию называют также стадией «королевского двора», потому что команда напоминает «придворных», никогда не позволяюших себе подвергнуть сомнению суждения своего «короля».

Огромный прыжок в командном развитии происходит только тогда, когда команда покидает первую стадию и вступает во вторую, и это случается в тот момент, когда принимается решение что-то серьезно изменить в плане самосовершенствования.

Стадия вторая: экспериментирующая команда

Вторая стадия может начаться с момента, когда команда решит, что она серьезно хочет пересмотреть свои методы управления и предпринять какие-то действия, которые бы улучшили ее работу. Именно это желание и есть отличительная черта второй стадии развития команды. Команда начинает хотеть поэкспериментировать, она готова отправиться в плавание по неведомым водам и столкнуться с вытекающими из этого опасностями и возможностями. Другими признаками этой стадии развития является то, что проблемы обсуждаются более открыто, а перед принятием решения рассматривается более широкое поле альтернатив. Если это необходимо, ценности и мировоззрение, на которых строятся решения, начинают подвергаться сомнению и обсуждению, и это очень часто приводит к временному ощущению потери безопасности и высокого риска. По мере того, как начинают открываться все более рискованные проблемы, начинают обсуждаться запретные ранее темы, и один из первых вопросов, берущихся под сомнение - это методы управления командой. Поднимается больше личных вопросов, начинают уделять внимание чувствам и ощущениям, начинают иметь дело с личными приязнями и неприязнями. Люди начинают говорить вещи, которые они мечтали сказать годами. Очевидно, что все это может привести к некоторым травматическим последствиям и напряженности между членами команды, однако люди быстро научаются тому, что после того, как грязь вываливается на стол и анализируется, команда становится более здоровым и счастливым местом существования.

Группа неизбежно начинает больше всматриваться в саму себя, и на время может даже чуждаться других групп и сторонних людей. Эта фаза скоротечна и преходяща, потому что команда начинает так интересоваться самой собой и так захватывается своими собственными проблемами и новыми горизонтами, что ей просто надо на некоторе время поработать над собой, при этом именно немедленные действия в этом направлении и осознаются как самое важное. На точки зрения коллег и их проблемы обращается больше внимания, что ведет к постепенному возрастанию интереса друг к другу, люди начинают по-настоящему слушать и понимать других членов команды. На совещаниях меньше говорят и больше слушают и думают. На этой стадии команды могут стать часто неудобными как для клиентов, так и для самих членов, но они в этот момент более динамичны и горят большим энтузиазмом. Сторонний наблюдатель может заметить, как многие вещи оживают, а люди, которые годами проводили «в спячке», вдруг начали много работать на общее дело. Однако, хотя команда становится более открытой и потенциально более эффективной, у нее все еще отсутствует способность действовать экономично, методично и как единое целое.

Все это успешно срабатывает при разрешении некоторых межличностных проблем, однако эти уроки еще не приводят к какой-либо практической выгоде для всей команды.

Стадия третья: консолидирующая команда

После того, как команда проработала над межличностными вопросами на второй стадии и начала их разрешать, она начинает иметь большую уверенность, открытый подход и доверие к анализу своих методов управления. Обычно команда решает принять более систематический подход, который приводит к более ясному и более методичному способцу работы. Правила и процедуры, которые характеризуеют первую стадию, теперь начинают ре-интродуцироваться, но на этот раз они не есть указы из высших или исторических прецедентов, которые должны исполняться, они становятся операционными правилами выбранными командой по соглашению, которые каждый принимает как часть структуры и которых каждый придерживается. Даже с более хорошими отношениями, построенными на стадии второй, команда быстро научается тому, что важны общие правила. наиболее очевидное доказательство этого – это способ, которым принимаются решения, обычно следующим образом:

• а) цель действий разъясняется более четко;
• б) устанавливаются задачи, которые следует разрешить;
• в) собирается необходимая информация;
• г) рассматриваются все альтернативы, которые может выбрать команда;
• д) проводится детальное планирование того, что надо сделать;
• е) анализируется результат, и анализ используется как основа на совершенствования будущих действий.

Усовершенствованные отношения и более захватывающие методы, испытанные на второй стадии, продолжают воспроизводить себя, но они используются для построения общих правил и рабочих процедур, которые использует вся команда.

Стадия четвертая: зрелая команда

После того, как проработана третья стадия, существует базис для по-настоящему зрелой команды. Открытость, внимание и улучшенные отношения второй стадии и последовательный систематически подход третьей стадии теперь может использоваться для завершения задачи строительства по-настоящему зрелой команды.

Основной идеей становится гибкость, то есть для разных видов действий и разных задач применяются разные процедуры. Люди не занимают защитные позиции. Лидерство решается по ситуации, а не по протоколу, сама группа признает требующийся вид лидерства, а лидер признает необходимость включать команду в сущностные вопросы. Формальная иерархия управления часто отбрасывается и заменяется чем-то, что считается наиболее приемлемым для команды. Энергия каждого используется для общего дела команды, потому что существует индивидуальная преданность команде. Заметна гордость командой и ее достижениями, но она не подавляет индивидуальные инициативы и достижения, потому что каждый понимает, что люди более счастливы и работают более эффективно тогда, когда способны удовлетворить свои потребности и устремления. Команда рассматривает существенные принципы и социальные аспекты своих решений. Она понимает не только то, что является частью большей организации, но также и то, что организации несут моральную и социальную ответственность. Она начинает понимать, что является частью большого мира и может помочь другим. Все большим приоритетом становится развитие, потому что все осознают, что непрерывный успех зависит от непрерывного развития. Доверие, открытость, честность, сотрудничество и сравнительный анализ (– сопоставление), и непрерывный анализ результатов становятся частью стиля жизни. Желание дальнейшего совершенствования означает, что всегда приветствуется внешняя помощь. Команда не только восхищается собой, но и стремится превзойти саму себя, и она всегда готова помочь другим, менее зрелым командам. Ну и главнее всего, что команда становится счастливым и стоящим местом жизни.

Помощь командам в прохождении стадий своего развития

Руководители команд и тренеры должны помочь своим командам продвинуться через разные стадии командного развития, и есть такие действия, которые могут быть предприняты для достижения прогресса на каждой стадии в то время, пока путь организации не предсказуем и все находится в неопределенном состоянии.

Стадия первая: неразвитая команда

• Фасилитировать упражнения по "узнаванию себя", стимулируя большее знания личных качеств и личностей
• Демонстрировать на своем примере откровенность и открытость
• Приглашать членов группы поделиться своими заботами и проблемами
• Способствовать рассмотрению индивидуальных сильных и слабых сторон каждого члена группы
• Делать так, чтобы деятельность команды приносила удовольствие
• Оказывать максимальную поддержку

Стадия вторая: экспериментирующая команда

• Способствовать большей открытости в общении
• Начать включать членов команды в анализ работы команды
• Строить мостики между членами команды
• Позволить конфликтам выйти на поверхность
• Подвергать сомнению процесс выработки решений и методы решения проблем
• Находить возможности для экспериментирования
• Оказывать поддержку на высоком уровне
• Поощрять членов команды высказывать вслух свои жалобы
• Искать точки соприкосновения и взаимопонимание

Стадия третья: консолидирующая команда

• Развивать навыки разрешения проблем
• Развивать стратегии выработки решений
• Разрабатывать персональные навыки
• Развивать мощности команды компенсировать слабые стороны ее членов
• Поощрять людей делиться своими сильными сторонами
• Праздновать успехи
• Разъяснять задачи
• Регулярно анализировать работу команды и планировать улучшения в функционировании команды
• Оказывать среднюю поддержку

Стадия четвертая: зрелая команда

• Строить мостики с другими командами
• Экспериментировать с различными формаим лидерства
• Позволить лидерству изменить с потребностями задачи
• Разъяснять ценности
• Анализировать возможности продвинутых выходов в организации
• Поощрять неформальные общения
• Бороться с замкнутостью
• Вытаскивать командное функционирование на внешнее рассмотрение
• Оказывать минимальную поддержку

Пер. с англ. А.В. Беликович (2000)