Станция Земля

Томас Вулф. УПРАВЛЕНИЕ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В XXI ВЕКЕ

© 1999. Thomas Wolf. Managing a Nonprofit Organization in the Twenty-First Century
Пер. с англ. А.В. Беликович (2000)

ПЛАНИРОВАНИЕ

В 1950 году в одной воображаемой части Соединенных Штатов две компании по производству мышеловок переживали расцвет. Бизнес шел успешно - сбыт был хорошим, маржинальные прибыли велики, сотрудники счастливы. Хотя обе компании соревновались друг с другом за право быть номером один в бизнесе по производству мышеловок, спрос на товар был так велик, что конкуренция была дружественной. Обе компании производили качественные мышеловки, очень похожие друг на друга, за исключением ярлыков компаний: мышеловка состояла из дощечки со спусковым крючком и планки из медной проволоки. Само название компаний - “Лучшие мышеловки” и “Компания супермышеловок” - давали точное представление покупателям о том, что тот товар, который они производят, самого высокого качества.

Хотя продукт, производимый обоими компаниями, был одинаков, их стиль управления был различен. “Лучшие мышеловки Инкорпорейтед” (ЛМИ) были семейным предприятием четвертого поколения. Президент ЛМИ гордился тем, что руководит компанией так же, как его отец, дед и прадед. “Мы делаем тот же продукт и тем же способом, каким делали всегда, - хвастался он. - И нет никакого сомнения, что четыре поколения наших покупателей используют этот продукт с полным удовлетворением”. Президент “Компании супермышеловок” (КСМ), относительный новичок в отрасли, учился в аспирантуре в Высшей школе бизнеса, постоянно занимаясь исследованием рынка и продукции, а также стратегическим планированием. В то время, как президент ЛМИ получал со своей компании все бóльшую и бóльшую прибыль, президент КСМ часть заработанных компанией денег вложил в создание планового отдела, который экспериментировал с альтернативными материалами при производстве мышеловок, рассматривал другие формы использования ее продукции и оценивал возможные изменения в спросе.

В 70-х годах обе компании переживали некоторые серьёзные реформы, вызванные подорожанием материалов и уменьшившимся спросом на мышеловки. Цена на медь поднялась в два раза в срок менее 18 месяцев, а в спросе наблюдался таинственный постепенный и неожиданный упадок. Несмотря на увеличение численности населения, мышеловки просто не продавались так хорошо, как в 50-х годах. Это кажущееся необъяснимым падение спроса было вызвано нефтяным кризисов в начале 70-х годов. Так как цена на нефтепродукты выросла так быстро, что бензин стал в страшном дефиците, то люди стали меньше ездить и больше сидеть дома. Сидение дома вызывало одиночество, и очень многие завели домашних животных. Большая часть их была кошки, а так как кошки выполняют те же функции в деле уничтожения мышей, что и мышеловки, потребность в мышеловках снизилась.

Для ЛМИ двойное повышение цен и сокращавшийся спрос означал катастрофу. Президент, который так же, как и все другие три поколения его семьи, был убежден, что плохие времена пройдут, и настойчивость, традиция и интенсивная работа оплатят себя сторицей. Однако он ошибался. В 1981 году ЛМИ объявила себя банкротом. В КСМ ситуация развивалась по иному сценарию. Когда цена на медь поднялась, компания заменила медную проволоку блестящей стальной проволокой, заявляя при этом, что 10 лет исследований показали, что эта новая дешевая мышеловка на 22% более эффективна, чем старая модель. В последующие пять лет КСМ захватывала все бóльшую и бóльшую долю рынка ловушек, в то время как ЛМИ терпела все бóльшие убытки. Но президент КСМ знал, что это только временное решение проблемы, так как на самом деле ловушечный бизнес был обречен теми изменениями, которые произошли в привычках и стиле жизни покупателей.

В 1977 году КСМ создала свою собственное дочернее предприятие, которое называлось СуТраКомп: это “высокотехнологическое” название означало “супер-трап-компьютер” и было дано продукту, из-за которого компания стала широко известной. Товар представлял собой средней величины скрепку для бумаг, преимущественно для компьютерных распечаток, выполненную в виде компьютера. Сама по себе скрепка выглядела практически так же, как мышеловка производства этой же компании, только деревянная дощечка теперь была украшена не головой мыши, а живописным изображением компьютерного терминала и принтера, извергающего бумагу (которая и скреплялась скрепкой). Многие покупатели стали называть продукт “компьютерной скрепкой”. Следующие три года КСМ проводила маркетинговые исследования нового продукта. Десять лет исследований и разработок показали, что “компьютерная скрепка” прекрасно будет раскупаться, причем, благодаря патенту компании, без какой-либо серьезной конкуренции.

В тот же год, когда ЛМИ обанкротилась, КСМ прекратила производство мышеловок. Точнее следовало сказать, что КСМ перестала называть свою продукцию “мышеловкой”. “Компьютерная скрепка” пользовалась таким успехом, что президент КСМ купил остатки бизнеса у ЛМИ и нанял бывших ее сотрудников для производства “роскошной компьютерной скрепки”, как называлась теперь мышеловка с планкой из медной проволоки. В тот же год КСМ вошла в число публично отмеченных компаний и ее включили в листинг Американской фондовой биржи; ее президент отказался от руководящей должности в недомогающей “Дженерал Моторс”. Это был также год, когда он выплатил все огромные займы, взятые им за оплату обучения в Высшей школе бизнеса.

Эта выдуманная история иллюстрирует важность планирования. Две компании, с одинаковыми продукцией и рынком, пришли к совершенно разным финалам, потому что одна согласилась часть ресурсов выделить на долгосрочное планирование, а другая нет. Успешная компания (КСМ) была готова отказаться от части своей прибыли, чтобы оплатить затраты плановой группы; менее успешная компания (ЛМИ) - нет. Плановики КСМ оценили текущую деятельность компании, выявили многолетние тренды на рынке сбыта, рассмотрели разные альтернативные сценарии и их возможные результаты – ЛМИ не сделала ничего из этого. Хотя в 50-х годах ЛМИ давала больше прибыли, чем КСМ, ее отказ затратить часть ресурсов на планирование привел к бесславной кончине. Слишком поздно президент компании понял, что планирование – это не роскошь, это необходимость.

Планирование для некоммерческой организации

В сфере коммерческих прибыль-ориентированных предприятий планирование достаточно ясно и прямо, так как цель таких фирм ясна – они должны делать деньги. В некоммерческом секторе цель организаций вращается вокруг более туманной концепции общественной пользы, и потому планирование не столь однозначно. В то время как прибыль легко измерить, то “общественную пользу” – совсем нет. В коммерческой компании плановик может изобрести и оценить ряд стратегий получения бóльшей прибыли, и измерить относительную эффективность каждой какими-то количественными показателями. Но когда тот же плановик смотрит на будущее некоммерческой организации, он может обнаружить, что руководители ее даже могут спорить по поводу того, что является центральной миссией организации. Хотя все они соглашаются с тем, что организация должна служить обществу, но сама форма этого обслуживания может быть разной по мнению каждого человека. Например, больница определяет свою главную цель как обеспечение качественного медицинского обслуживания общества, но каждый из членов совета директоров и сотрудников может интерпретировать эту цель слегка по-разному. Один считает, что главное – это повысить качество обслуживания (набрать только высококвалифицированных докторов, купить суперсовременное оборудование, завязать тесные контакты с университетом), другой же считает, что в обслуживании общества центральное место занимает широкий охват разных слоев общества, в том числе неимущих и тех, кто не может оплачивать лечение.

Отсутствие согласия в понимании своей миссии – это только одна из проблем при планировании некоммерческой организации. Другая проблема – несогласие в том, каковы стратегии при выполнении этой миссии. Предположим, совет директоров и сотрудники пришли к консенсусу по поводу цели своей деятельности, но теперь они должны обсудить, какова наилучшая стратегия при выполнении этой цели. Должна ли организация по обслуживанию пожилых уделить больше внимания распространению среди своих целевых групп соответствующей информации, или устраивать “обеды на колесах” с передвижных фургонов, или развивать рекреационную деятельность? Должен ли детский сад, обслуживающий многонациональные группы населения, установить умеренную плату за свои услуги, или получать финансирование от государства? Должен ли профсоюз пищевиков реализовать свою политическую активность, распространяя листовки за политических кандидатов, или бойкотируя покупку продукции, произведенной работниками, не входящими в профсоюз? Так как цель некоммерческой организации в лучшем случае очень обща, а в худшем случае подразумевает несколько толкований, то и стратегии для ее выполнения не столь понятны.

И, наконец, кроме проблем с определением цели и выбора стратегий, есть еще одна – какие критерии использовать для оценки успешности той или иной стратегии? Как некоммерческой организации узнать, насколько хорошо она выполняет свою миссию и реализует свои цели? Для коммерческого предприятия измерение успеха относительно просто. Необходимо проанализировать баланс компании. Серия цифр показывает, преуспела ли компания, и позволяет оценить, насколько лучше или хуже работает предприятие по сравнению с прошлыми годами. К несчастью, в некоммерческом секторе успех не только трудно измерить, но трудно и вообще определить. Один из попечителей городского театра считает, что критерием оценки театральных программ является их себестоимость, другой – общее количество посетителей (обслуженных клиентов), третий – хорошие отклики на программы в прессе и телевидении.

Имея столько разногласий по поводу цели организации, стратегиям ее выполнения, критериям оценки, не удивительно, что некоммерческие организации сопротивляются планированию. Причины отказа от планирования варьируют. Обычно в некоммерческих организациях недовольны тем, что:

• Планирование отнимает слишком много времени и энергии – сотрудники и совет директоров уже перегружены работой (вариантом этого аргумента может быть такой: сейчас не стоит заниматься планированием, потому что как раз сейчас слишком много работы и приходится сталкиваться со многими кризисами).
• Планирование слишком дорогостояще – в бюджете не запланированы дополнительные расходы на консультантов, расходы на совещания и т.д.
• Планирование тормозит инициативы: долгосрочное планирование не позволяет организации оставаться открытой и гибкой в реакции на нужды целевой группы.

Все эти аргументы беспочвенны и не имеют никаких оправданий. Заявлять, что у сотрудников и попечителей нет времени на планирование примерно то же, что говорить, что у бухгалтера нет времени составить бюджет, а у казначея - проверить его. Эти задачи входят в рабочие обязанности, а значит, должны отнимать какое-то время. Заявлять, что в бюджете нет денег на планирование – примерно то же, что говорить, что в бюджете нет денег на оплату коммунальных услуг или аренду за жилье. Если денег там нет, вы должны их туда поместить. Заявлять, что организация должна гибко реагировать на нужды потребителей – аргумент не против, а ЗА планирование, потому планирование включает в себя анализ потребностей целевых групп как в настоящем времени, так и на будущее.

Есть один только аргумент против планирования. Когда оно сделано плохо, это означает не только потерю времени, но и пустое растрачивание энергии и духа организации – сотрудников, попечителей, а иногда даже и клиентов. Длительный трудоемкий дорогостоящий плановый процесс, который приводит к созданию громоздких документов, которые никто не читает – это аргумент против планирования. В то же время планирование настолько важно, что отказ от него делает организацию весьма уязвимой. Поэтому стоит потратить любые усилия, чтобы провести планирование оптимально и результативно – этому и посвящена данная глава.

Что такое плановый процесс?

Планирование – это текущий процесс, состоящий из нескольких этапов:

• Шаг первый: установка параметров и границ
• Шаг второй: определение лимитирующих факторов
• Шаг третий: изменение лимитирующих факторов по мере возможности
• Шаг четвертый: составление плана деятельности
• Шаг пятый: выполнение плана деятельности
• Шаг шестой: оценивание того, что выполнено
• Шаг седьмой: повторение того, что сделано

Планирование сада

Чтобы понять, в чем заключается каждый этап планирования, представьте, что вы имеете клочок земли, который решили превратить в сад с огородом и ухаживать за ним много лет. Если вы хотите сделать семь шагов планирования, то они будут выглядеть следующим образом.

Установите параметры и границы. Во-первых, вы должны определить границы вашего сада, учитывая границы между участками разных хозяев и общий рельеф на вашем участке, сколько вы хотите выращивать продукции и как интенсивно собираетесь работать. Решение должно быть взвешено, учитывая многолетнее будущее сада. В конце концов, после того, как вы окончательно решите, где будут границы, подготовите почву, построите изгородь, посадите деревья, засеете газон, вам не захочется опять тратить время, средства и нервы на то, чтобы это поменять.

Определите лимитирующие факторы. Во-вторых, вы должны определить, какие факторы лимитируют ту или иную деятельность в вашем саду. Естественно, первый лимитирующий фактор – климатический: когда промерзает и оттаивает земля? Сколько выпадает осадков, сколько длится засушливый период? Какой длины световой день, сколько солнечного света проникает в разные части сада? Второй лимитирующий фактор - почвы: кислая или щелочная реакция почвенных растворов? Песчаные почвы или глинистые? Достаточно ли в них органики? Третий лимитирующий фактор - деньги: сколько вы собираетесь потратить на сад? Какие потребуются вливания (денежные, энергетические) в то, чтобы максимально использовать имеющиеся ресурсы?

Измените, насколько возможно, лимитирующие факторы. В-третьих, вам нужно определить, есть ли какие-нибудь способы изменить лимитирующие факторы, описанные во втором шаге. Например, если вы определили, что до конца марта почва промерзает, а вам хочется начать выращивать некоторые овощи раньше, то надо продумать строительство теплицы или парника, или можно покупать не семена, а рассаду. Если вы обнаружили, что в течение трех часов в сутки половину вашего участка затеняет дуб, вы можете решить спилить его или хотя бы удалить часть ветвей. Если вы нашли, что почвы бедны, то всерьез решаете купить удобрения. Но сколько денег вы можете потратить на подготовку почвы, строительство парника и другие подобные изменения? Помните, что ваш ограниченный бюджет теперь должен покрывать не только расходы на сам сад, но и на придуманные вами усовершенствования. Или ваш бюджет тоже можно пересмотреть, и это просто еще один лимитирующий фактор, который следует поменять?

Составьте план работ. В-четвертых, теперь вы готовы к планированию тех конкретных видов деятельности, которые вам предстоят. Вы знаете, где и как разместить огород, но теперь вам надо продумать, как подготовить почву, какие семена покупать, высаживать ли растения сначала в теплице, понадобится ли чья-то помощь, когда собирать урожай, что сделать, чтобы подготовить огород к зиме и защитить некоторые растения от суровой погоды, и т.д. и т.п. К несчастью, многие садовники (даже те из них, кто достаточно опытен) начинают планирование именно с этого момента, без завершения подготовительных этапов. Хотя у них могут быть прекрасные сады, но год от года они выглядят одинаково. Их границы никогда не смещаются, и об этом даже не подумывают. Садовники часто научены методом проб и ошибок, что растет на их участке, а что нет, поэтому каждый год они высаживают одно и то же на одни и те же места. Но, несмотря на то, что их сады выглядят приятно, сами садовники – жертвы привычки. Если вдруг при этом произойдут изменения, на которые они не могут повлиять (внезапное сокращение бюджета, кислотный дождь, необходимость подвинуть изгородь сада), такие сады окажутся под вопросом. У этих садовников нет опыта выработки оптимальной стратегии для правильной реакции на подобные изменения.

Выполните план работ. В-пятых, теперь вы готовы реализовать тот план, который вы разработали. Если все предыдущие шаги вы сделали правильно, ваш сад будет процветать. Конечно, без сюрпризов и разочарований не обойтись, но по большей части ваш сад должен выглядеть вполне приемлемо. Если нет, то, скорее всего, вы перескочили через какой-то шаг в своем планировании, будучи увлечены возможностью сразу начать высаживать. Это ошибка всех начинающих садовников. Они в действительности начинают с посадки, и результат этого часто непредсказуем. Так как они не провели планирование, они не знают, что растет лучше всего, или как можно улучшить условия выращивания. Они идут в питомник и покупают хорошие здоровые растения только для того, чтобы увидеть, как через две недели эти растения ложатся на землю. Они жалуются, что у них нет сродства к земле и к выращиванию растений, не понимая, что это сродство не передается генетически, а развивается хорошим планированием и интенсивной работой.

Оцените то, что выполнено. В-шестых, если ваш сад растет хорошо, то скорее всего, вы позаботились о сорняках, грызунах и насекомых, особенно не задумываясь о будущем. Но пока вы сажаете, вскапываете почву, боретесь с сорняками, собираете свои цветы и овощи, вы должны внимательно отмечать и анализировать все ваши достижения и потери, имея в виду то, что должно будет сделано в следующем году. Оценивание и анализ – существенный компонент хорошего планирования, потому что он позволяет вам, садовнику, проверить ваши гипотезы и применить их к будущему, базируясь на реальных фактах.

Повторите то, что сделано. В-седьмых, наступает время, когда вам следует повторить весь процесс в следующем году. На самом деле весь процесс немножечко другой. Пока вы планировали первый сад, вы потратили массу времени на шаг первый – определение конфигурации, контуров вашего сада. На второй год вряд ли вам придется затратить на это столько же времени. Тем не менее вы обнаружите, что периодически пересматривать шаг первый очень важно. По мере увеличения ваших ресурсов вы, может быть, захотите бóльшего и захотите ещё устроить альпийскую горку или что-то еще, хотя первоначально об этом и не подумывали. Когда вы станете старше, вам, может быть, захочется уменьшить размеры вашего сада, чтобы меньше напрягаться. Что бы вы не решили, вам следует все тщательно взвесить, а не поддаваться первому импульсу.

Следует сделать еще одно замечание к вашему планированию сада. Хотя здесь приводится некая последовательность шагов, опытный садовник может одновременно работать над несколькими шагами и планировать сразу на несколько разных лет. Например, садовник, планируя конкретную работу в саду на этот год, может думать о замене в течение пяти последующих лет старой изгороди, о подборе удобрений, изменениях в бюджете, строительстве теплицы и т.п. Умелый плановик знает, что планирование – постоянный текущий процесс, в котором многие вещи одновременно взаимодействуют друг с другом.

Планирование в некоммерческой организации

В некоммерческой организации при планировании должен иметь место каждый из описанных здесь шагов.

Установите параметры и границы. Как только организация создается, устанавливаются широкие параметры ее деятельности. Обычно они регистрируются в уставе организации. Периодически этот устав может пересматриваться, и попечители должны постоянно проверять, работает ли организация по-прежнему в установленных границах. Если необходимо, можно пересмотреть цели и задачи, устав организации, и установить новые границы для ее деятельности. На самом деле планирование всегда включает в себя внимательный анализ и пересмотр целей организации.

Определите лимитирующие факторы. Плановики некоммерческой организации должны также рассмотреть все факторы, лимитирующие ее деятельность – связанные с финансированием, государственными законами и правилами, социальными изменениями, конкуренцией, желаниями целевых групп и членов организации, отрицательным имиджем.

Измените, насколько возможно, лимитирующие факторы. Зная все лимитирующие моменты, плановики решают, какие из них могут быть модифицированы или изменены, и какие стóят того, чтобы их изменить. Например, некоторые ограничения в бюджете могут быть сняты дополнительным фондрэйзингом, отрицательный имидж может быть исправлен специальной кампанией, и даже государственные законы и правила можно изменить с помощью политической деятельности.

Составьте план работ. После изменения, насколько возможно, лимитирующих условий плановики некоммерческой организации должны разработать план конкретного проекта на недалекое будущее. В план следует включить описание целей и задач, содержание работ и смету расходов.

Выполните план работ. Все конкретные мероприятия, записанные в плане, должны быть выполнены.

Оцените то, что выполнено. Работа по проекту должна быть оценена и проанализирована, чтобы облегчить будущее планирование.

Повторите то, что сделано.

Уровни планирования

Чтобы думать о планировании, надо последовательно рассмотреть тот порядок действий, который вы только что сделали. Он может слегка увести вас в сторону, потому что группа плановиков вероятно не захочет ждать завершения одного шага, прежде чем перейдет к другому. На практике несколько этапов планирования могут проходить одновременно. По этой причине, вероятно, более полезно поговорить об уровнях планирования:

• уровень миссии;
• уровень целей;
• уровень задач;
• уровень стратегий (календарный план, план работ, бюджет)
• уровень работ
• уровень оценивания (анализа).

Уровни планирования тесно (но не обязательно точно) связаны с шагами планирования, описанными в предыдущем разделе. Посмотрим на них более внимательно. Процесс планирования-–это карта дорог, помогающая организации совершить путешествии с одного места (здесь и сейчас) в другое (некоторая точка в будущем):

• первый уровень – миссия - определяет, почему организация совершает путешествие;
• второй уровень – цели – дает общее направление ее движения;
• третий уровень – задачи - определяет конечный пункт прибытия;
• четвертый уровень – стратегии – говорит, как конкретно организация попадет в этот пункт;
• пятый уровень – содержание работ – это само путешествие;
• шестой уровень – оценивание – определяет, прибыли ли вы туда, куда запланировали.

Как эти уровни перевести в плановый процесс для некоммерческой организации? На этот вопрос можно ответить, рассмотрев планирование конкретной некоммерческой корпорации.

____________________________________________________________________________

Комптонская мемориальная больница

Миссия больницы была установлена в самом начале ее организации, периодически к ней возвращались и иногда даже корректировали. Устав рассказывал всему миру о том, почему существует данная организация и каковы общие виды ее деятельности. Миссия Комптонской мемориальной больницы была записана как “обеспечивать качественное медицинское обслуживание жителей Комптона”. На первый взгляд казалось, что таким образом сформулированная миссия никогда себя не исчерпает и потому не нуждается в ревизии. В конце концов, больницы и создаются для обеспечения медицинского обслуживания. В то же время возможно, что через 50 лет в Комптоне появится новая, более современная больница. При этом Комптонская Мемориальная должна решить, хочет ли она конкурировать с новой больницей (имея устаревшее оборудование и оснащение), или хочет изменить свою цель (может быть, стать амбулаторной больницей). В этот момент руководители должны подвергнуть обсуждению заявленную миссию и определить природу и масштаб изменений, которые следует сделать.

На втором уровне планирования – уровне целей – должна быть разработана серия более конкретных положений, определяющих направление деятельности организации на более короткий период. Так как миссией Комптонской мемориальной больницы является “обеспечение качественного медицинского обслуживания жителей Комптона”, ее конкретными целями на ближайшие пять лет могут быть:

• организовать амбулаторное отделение;
• усовершенствовать методы администрирования, в частности, в сферах ведения картотек и выписке счетов;
• развить сотрудничество с окружающими больницами в области доставки больных;
• достичь бóльшей финансовой стабильности посредством более интенсивного фондрэйзинга.

Хотя целевые положения более конкретны, чем заявленная миссия, они не обговаривают то, чем конкретно будет заниматься организация, каким образом она будет этого добиваться и каковы критерии, по которым можно будет оценить успешность выполненной работы. Целевые положения только обеспечивают структуру для разрешения этих более конкретных вопросов.

На третьем уровне планирования – уровне задач – цели интерпретируются в более конкретные и количественные положения. Задача – это определение конечного пункта. Она очень конкретно описывает то место, в которое организация желает попасть. В каждом положении содержится либо прямо заявляемая, либо подразумеваемая задача, в результате осуществления которой можно количественно измерить полноту ее выполнения. Таким образом цели устанавливают общее направление, а задачи предлагают критерии для определения, достигнут ли конечный пункт.

Например, одна из целей больницы – “усовершенствовать методы администрирования, в частности в сферах ведения картотек и выписке счетов”. Это положение слишком общó. Никто точно не знает, что надо сделать, чтобы успешно выполнить эту цель. Следовательно, надо разработать конкретные задачи, например, “обновить всю систему компьютеризованной выписки счетов в течение 18 месяцев”. Другой целью является “достичь большей финансовой стабильности посредством более интенсивного фондрэйзинга”. Связанная с этим задача может быть сформулирована так: “увеличить на три года индивидуальные пожертвования на 10% в год”.

В этой точке планового процесса следует больше всего позаботиться о том, чтобы сформулированные задачи были реальны, потому что именно их выполнение является критерием успешности работы организации. В случае задачи обновления компьютеризованной системы выписки счетов сотрудник не должны соглашаться на нереалистичный календарный план; в случае увеличения фондрэйзинга попечители должны удостовериться, что у них есть достаточно времени и желания посвятить себя выполнению столь оптимистично заявленных задач. В конце концов успех определяется не уровнем оптимизма первоначальной задачи, а ее выполнением.

Четвертый уровень планирования состоит из выработки стратегий для достижения поставленных целей и выполнения заявленных задач. Стратегии также называются планами работ. Если в задачах указывается то, что мы хотим получить, то в стратегиях – как мы собираемся этого достичь и сколько это будет стоить. (Полный план работ включает в себя и детальную смету расходов). Так как в плане работ на каждую задачу отводится конкретная сумма расходов, то обычно подобный план составляется сотрудниками и затем обсуждается с советом директоров в полном составе еще до того, как тот утверждает полный список целей и задач. Например, совет директоров Комптонской мемориальной больницы не согласился увеличить индивидуальные пожертвования на 10% в год, пока штатные сотрудники не пришли к нему с планом работ, в котором показывалось, как этого достичь и сколько это будет стоить. В этом плане работ планировалось привлечение в первый год фондрэйзингового консультанта, нахождение дополнительных волонтеров (обязанность совета директоров) для работы в телефонной агитационной кампании по сбору пожертвований, организация еще одного комитета для проведения ежегодной акции по сбору средств в начале второго года, а также введение должности координатора кампании (с помощником-секретарем). Этот набор конкретных мероприятий представляет только часть из всего плана работ, который был разработан штатными сотрудниками для достижения этой цели.

Пятый уровень планирования – само выполнение плана работ. Эта фаза скорее на фаза планирования, а фаза действия. Однако, чтобы удостовериться, что выполнение работ ведется согласно графику и плану, следует проводить внимательный мониторинг, то есть слежение за выполнением. Например, Комптонская мемориальная больница поручила составить список волонтеров для телефонной кампании двум членам совета директоров. Через два месяца никто ничего не сделал (у одного члена совета директоров умер родственник, другой же был просто завален другой работой). Поэтому в план работ были введены поправки – теперь волонтеров было поручено найти четырем членам совета директоров плюс один штатный сотрудник обязался помогать им полдня в неделю.

Шестой и последний уровень планирования – оценивание того, что сделано. На этом этапе следует спросить себя: “Выполнили ли мы наши задачи? Почему нет? Как в следующий раз сделать лучше?” Оценивание – чрезвычайно важный инструмент планирования, потому что оно обеспечивает конкретную информацию о потенциале организации, основанную на прошлом опыте. В результате планирование на будущее станет более реалистичным и облегчится. Например, когда совет директоров Комптонской мемориальной больницы через три года обсудил результаты фондрэйзинговой кампании, то обнаружил, что за первые 18 месяцев кампании индивидуальные пожертвования значительно не выросли, но в следующие 12 месяцев увеличились на 25%. Был сделан вывод о том, что, чтобы провести хорошую фондрэйзинговую кампанию, требуется подготовительный период в несколько месяцев, и что совет директоров не должен ожидать конкретных результатов сразу же после акции. Этот вывод оказался чрезвычайно полезным при планировании фондрэйзинга на следующие три года. Задача была сформулирована таким образом, что общее увеличение пожертвований на 30% за три года должно пройти последовательно три этапа: сначала увеличение на 5%, затем на 10%, и потом на 15%.

____________________________________________________________________________

Планирование уровней ответственности

Одно из преимуществ рассмотрения планирования в терминах уровней заключается в том, что при этом показывается структура, помогающая определить, кто за что отвечает. Например:

• за формулировку миссии первоначальную ответственность несет совет директоров (с помощью исполнительного директора);
• за установление целей отвечает совет директоров (с помощью руководящего звена персонала);
• за определение задач отвечают совместно совет директоров и штатные сотрудники;
• в определении стратегий и разработке планов работ участвуют штатные сотрудники (с помощью совета директоров);
• за выполнение планов работ отвечает штатный персонал;
• за утверждение оценочного плана отвечает совет директоров и сотрудники (в идеальном случае оценку должен делать независимый объективный аналитик).

Хотя все функции планирования распределяются между советом директоров и штатными сотрудниками, важно иметь в виду, что в процессе могут принимать участие и другие заинтересованные лица. Например:

• спонсоры, вкладчики, представители целевых групп, клиенты и другие жители данного населенного пункта, чье мнение должно быть изучено в процессе планирования;
• волонтеры организации, которые могут использоваться стратегически в сборе информации и участии в дискуссиях по планированию;
• должностное лицо (или несколько), несвязанное с организацией, которое можно пригласить участвовать в центральной плановой группе, чтобы обеспечить объективный взгляд на проблемы;
• платный консультант, который может помогать в организации планового процесса и графика работ, может руководить обсуждением, проводить исследования, писать отчеты и помогать штатному персоналу с техническим обеспечением.

Плановые модели

Существует множество методов и подходов к планированию в некоммерческих организациях. Познакомиться руководителям и попечителям с каждым из них, может быть, и не столь важно. Важно понять два основных подхода к планированию – так называемое линейное планирование и комплексное планирование – которые определяют конкретные методы. У каждого из этих подходов есть свои сильные и слабые стороны, но если о них знать, руководящая группа некоммерческой организации может разработать конкретную модель планирования, удобную как для организации, так и для конкретной ситуации.

Линейное планирование

Большая часть рассуждений о планировании до сих пор базировалась на довольно классических плановых моделях. Эти модели основаны на линейном подходе, который начинается общей дискуссией о цели создания организации и ее миссии и заканчивается в конце концов выпуском официального документа, в котором подробно расписываются долгосрочные цели, задачи, способы выполнения и т.д. Этот подход подразумевает, что планирование инициируют периодически и на конкретный период жизни организации, и что такая плановая “операция” имеет свое начало и конец. Линейная модель обычно довольно сложна и может быть выбрана по нескольким причинам:

• планы этого типа выполняются при создании новой организации;
• организации могут составлять такие планы на периодической основе (например, каждые пять лет) так, чтобы для этого интервала времени разрабатывались и утверждались руководящей группой цели, задачи и планы конкретных работ;
• разработать такие планы может потребовать от организации ее спонсоры, для выполнения условий получения гранта;
• организации начинают новые крупные программы, строят помещения, собираются менять направление деятельности, при которых линейный подход дает ясное видение будущего;
• такой подход часто используется тогда, когда организация хочет продемонстрировать широкое привлечение общественности к плановому процессу или ей надо разработать план, который станет публичным документом, открытым для комментариев друзей и врагов.

Линейное планирование представляет собой процесс конденсации и очищения по цепи этапов, описанных в этой главе ранее.

____________________________________________________________________________

Общество “Художественные промыслы”

Некоммерческая организация “Художественные промыслы” уже 30 лет занимается устройством выставок и продажей предметов современного декоративно-прикладного искусства, созданием постоянных коллекций изделий художественных промыслов и проведением образовательных программ. Группа решила предпринять плановый процесс после того, как основной спонсор заявил, что, если организация хочет получить крупный грант на развитие благотворительного фонда, ей надо представить пятилетний план.

Первым этапом явилось составление календарного плана и бюджета для самого планирования. Это сделал плановый комитет совета директоров, членом которого был и исполнительный директор. График и бюджет планирования были просмотрены персоналом и советом директоров в полном составе. После внесения некоторых изменений на основе поступивших предложений совет утвердил оба документа. Чтобы гарантировать внешнее поступление финансирования на планирование, были предприняты некоторые меры со стороны попечителей. В конце концов им удалось получить грант под планирование на 30 тыс. долларов при общей величине бюджета под этот процесс в 75 тыс. Эти деньги предполагалось использовать на консультанта (50 тыс.), временную помощь занятую време у ерсонала (20 тыс.) и разнообразные расходы на командировки и оффисные материалы (5 тыс.).

____________________________________________________________________________

Комплексное планирование

Существуют другие подходы к планированию, которые в меньшей степени полагаются на предсказуемой последовательности шагов и вместо этого концентрируется на текущем процессе, том, что интегрируется в регулярные операции организации. Такие комплексные модели не имеют предсказуемого начала и точки конца, и они не предопределяют, что один шаг следует за другим. Скорее этот подход использует концепцию стратегической пригодности, предполагая, что разные элементы планирования должны соответствовать друг другу для того чтобы составлять связную модель. Чтобы выполнить такую пригодность, каждая деталь в плановом процессе должна быть способна влиять на остальные. В результате все компоненты планирования - формулировка миссии, целей, задач, разработка плана действий, исполнение его и оценка - должны постоянно иметь место, так чтобы вся информация, которую можно было собрать в одном сегменте, может воздействовать на решения, сделанные в другом.