Томас Вулф. Управление НКО в XXI веке

Томас Вулф. УПРАВЛЕНИЕ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В XXI ВЕКЕ

МАРКЕТИНГ

Абботская академия – престижная средняя школа совместного обучения в Новой Англии. Абботская академия, готовящаяся в вузы ежегодно приблизительно 200 учащихся, традиционно известна своими выдающимися учителями, напряженным учебным графиком, высоким уровнем требований, городским кампусом и тем, что учащиеся обязаны определенную часть своего времени отводить на конкретную социальную работу с населением.

В начале 70-х годов “Симпсоновский путеводитель по частным школам” так восхвалял Абботскую академию:

“Если вы хотите обеспечить вашему ребенку выдающееся образование, Абботская академия в вашем списке средних школ должна занять одно из первых мест. Ее выпускники принимаются в самые престижные колледжи – однажды почти треть выпуска поступила в Гарвардский и Йельский университеты. Благодаря крупному благотворительному фонду и постоянной финансовой поддержке со стороны основателя академии Джозефа Аббота, плата за обучение держится значительно ниже той, которая установлена в аналогичных школах. Благодаря щедрости м-ра Аббота родители освобождены от обязанности делать ежегодные взносы, как это принято в большинстве частных школ. Некоторые говорят, что если ребенок поступает учиться в Абботскую школу, то он получает пропуск в колледж и вообще к успеху своей взрослой жизни.

Но не надейтесь на легкое поступление. Абботская школа принимает только одного из восьми подавших документы, причем только того, кто имеет очень высокие оценки. Абботская академия гордится тем, что из всех средних школ Новой Англии стоит на первом месте по тому проценту абитуриентов, которые приняли ее приглашение на поступление – это значит, что принятые школьники будут учиться со старанием и по своему желанию. При приеме в школу ребята других рас и национальностей пользуются льготами; для тех из них, кто не имеет достаточной базы знаний, предлагается специальный подготовительный курс. В целом Абботская академия считается одной из таких школ, которые занимают в стране первые строчки в рейтинговых списках – тех, которых считают лучше всех”.

Появившись в “Симпсоновском путеводителе”, статья была встречена попечителями академии (в основном друзьями м-ра Аббота) с большим удовольствием и воодушевлением. Почти десять лет они поздравляли друг друга с тем, что их школа “лучше всех”. В то же время к 90-м годам ситуация стала меняться. Все меньше и меньше абитуриентов подавали свои документы, и, хотя частично это было вызвано демографической ситуацией в стране и сокращением числа детей этого возраста, тенденция была гораздо более явной, чем предсказывалось. Озадачивало и падение того процента учащихся, которые были приняты по оценкам аттестатов, но отказались поступать, выбрав другую школу. В 1975 году этот процент был близок к 75, но спустя 15 лет он упал ниже 50. Еще большую тревогу вызывали выпускники академии, которые стали выбирать колледжи для дальнейшего обучения совершенно непредсказуемо. Хотя многие из выпускников продолжали поступать в престижные колледжи, все большее их количество удовлетворялось тем, что поступали в вузы, которые раньше не считались достойными выпускника Абботской академии. И, наконец, возникла проблема с бюджетом. После того, как в 1995 году м-р Аббот ушел на пенсию с поста директора школы, он уведомил, что его ежегодные пожертвования будут сокращены. Впервые попечительский совет был вынужден подумать над тем, что надо увеличить плату за обучение или начать заниматься фондрэйзингом.

На собрании попечительского совета, состоявшимся в 1995 году, новый директор школы Чарльз Мейфилд заверил, что не стоит воспринимать ситуацию в столь мрачных тонах. Если сокращается количество поступающих, то надо просто на год или два сократить набор. Демографическая ситуация изменится, и опять в школу будет наплыв учащихся – “маятник качнется в другую сторону, как это бывает всегда”. Чтобы возместить дефицит бюджета, плату за обучение надо ненамного поднять, может быть, богатые родители захотят внести “чуточку больше”, чтобы помочь школе. Мейфилд заявил, что школе следует поработать над тем, чтобы убедить перспективных родителей внести некоторые дополнительные взносы, раз уж их ребенок поступил в Абботскую академию. Но он посчитал неприемлемыми те “рекламные мероприятия, которые используют наши конкуренты” и сказал, что самой лучшей пропагандой школы будет рассылка статьи из “Симпсоновского путеводителя”. По поводу растущей непредсказуемости согласия абитуриентов поступить в школу Мейфилд объяснил, что по этому поводу не стоит волноваться: в течение многих лет средний процент согласившихся держался на очень высоком уровне, а тенденция двух последних лет ни о чем еще не говорит.

Однако к 1999 году ни директор, ни попечители не могли уже более игнорировать явные признаки общего ухудшения ситуации. Количество подающих заявления сократилось до такой степени, что школа принимала каждого второго – какой контраст по сравнению с тем, что утверждал “Симпсоновский путеводитель”! Ведь раньше конкурс был столь высок, что приходилось принимать только одного из восьми! Однако даже при таком конкурсе Абботская школа не могла набрать 200 человек, потому что многие из тех, кого она принимала по результатам аттестатов, в конечном счете выбирали другие школы. Имея в каждом выпуске всего 178 человек, Абботская академия стала терять доходы, а так как фондрэйзинг никогда не давал ощутимых результатов, школа начала для возмещения оперативных недостач использовать тот резервный фонд, который был накоплен за предыдущие десятилетия. Неприятные и непредсказуемые тренды в поступлении учащихся в вузы продолжались – в 1999 году впервые в истории школы два выпускника не были приняты ни в один колледж. Преподаватели жаловались, что это произошло потому, что качество знаний учащихся постоянно снижается. Многие из наиболее опытных учителей подумывали о том, чтобы уйти из Абботской академии в другие школы, так как здесь их работа “больше не оценивается по достоинству”. И, наконец, несмотря на все усилия привлечь в школу детей других национальностей, их процент среди учащихся также падал.

Проблема в маркетинге

Несмотря на то, что проблемы в Абботской школе продолжались уже десять лет, они были неправильно диагностированы директором и попечителями. Поведение Чарльза Мейфилда напоминало поведение доктора, который говорит пожилой пациентке с грыжей аппендикса, что у нее всё хорошо, никакого обследования не требуется, что у нее обыкновенное расстройство желудка, и надо просто принимать таблетки, улучшающие пищеварение. Так же, как и некомпетентный доктор, попечители не пожелали понять, что кроется за внешними признаками болезни. Чтобы правильно поставить диагноз в случае Абботской академии, следовало предпринять следующие шаги:

Точно определить основные целевые группы школы и отслеживать их меняющиеся характеристики и потребности.
Рассмотреть, каким образом можно модифицировать школьную программу, чтобы удовлетворить потребности целевых групп.
Провести специальное исследование, чтобы определить сильные и слабые стороны школы, ее положение на “рынке услуг” и конкурентноспособность, проследить, как меняется ее имидж в обществе.
Разработать стратегию эффективного ценообразования – установления оптимальной платы за обучение.
Отреагировать на изменение обстановки и в целом политико-экономической среды, затруднивших получение потенциальными клиентами преимуществ от того, что может дать школа.
Создать правильный имидж школы и установить связи с общественностью города.
Эффективно рекламировать и пропагандировать школу по всей стране.

Короче говоря, попечительский совет не оценил проблемы Абботской академии с точки зрения маркетинговых перспектив.

Что такое маркетинг? Маркетинг – это постоянная диагностика и анализ изменяющихся потребностей и нужд клиентов и покупателей и разработка определенных стратегий, благодаря которым эти потребности удовлетворяются. Маркетинг – это создание правильного имиджа продукции, услуг или организации. Это анализ, планирование, выполнение и контроль за решениями в области предложения, сбыта и рекламы продукции, а также в области ценообразования.

Маркетинг в некоммерческом секторе - это конструирование удовлетворенности среди разных целевых групп, включающих в себя пользователей услугами организации, спонсоров, попечителей, чиновников и других, которые могут повлиять на успех работы организации – таких как представители средств массовой информации и в целом общественность. На некоммерческой арене успешные маркетинговые стратегии позволяют организации эффективно выполнять свою миссию, добиваться поставленных перед программами целей, достигать долговременной финансовой стабильности с помощью концентрации на потребностях своих целевых групп и удовлетворения этих потребностей.

Исследуем каждый из аспектов маркетинга детально на примере Абботской академии и покажем, как маркетинговые перспективы могут помочь директору и попечителям правильно диагностировать проблемы и разрабатывать стратегии для их разрешения.

Проблема разнообразия целевой группы (сегментация рынка)

Один из наиболее важных аспектов маркетинга называется сегментацией рынка. Сегмент рынка представляет группу потребителей конкретного товара (услуги), объединенных по признакам потребителей. В некоммерческом секторе сегментация рынка означает разделение своей целевой группы на определенные слои и подгруппы, чьи потребности следует рассматривать дифференцированно. В большинстве случаев для каждой подгруппы (сегмента рынка) необходимо разрабатывать разные стратегии. Большинство некоммерческих организаций с самого начала неправильно определяют сегменты своей целевой группы. Это явно произошло и с Абботской академией, которая публично заявила о том, что ее работа нацелена исключительно на ее учащихся. Школьный каталог 1995 года начинался следующими словами: “Абботская академия создана для того, чтобы обеспечить выдающееся образование молодым людям. Следовательно, именно наши учащиеся являются теми, кому мы посвящаем свое внимание, наши ресурсы и энергию”.

С маркетинговой точки зрения учащиеся были не единственной целевой группой, которую следовало удовлетворить Абботской академии. Следовало обратить внимание и на другие группы:

Родители. В конце концов, именно родители направляют своих детей в ту или иную школу, основываясь на том, где более доступный и разумный размер платы за обучение, и просят ли их дополнительно вносить какие-то добровольные взносы. В то же время в Абботской академии практика посещения родителей школы не приветствовалась (кроме тех случаев, когда они приглашались на собрание с учителем или директором). В школе не было никакой родительской организации, для них не предлагались никакие общественные мероприятия. Многие родители чувствовали себя изолированными от школы и задавались вопросом, не совершил ли их ребенок что-то плохое. Боясь за своих детей, они никогда не жаловались преподавателям, попечителям или директору о том, что не чувствуют себя членами школьной семьи.

Представители колледжей. Именно официальные лица колледжей решали, принимать или не принимать того или иного выпускника академии в их колледж, и именно они на самом деле определяли репутацию Абботской академии как школы подготовки в колледж. Во время своего директорства м-р Аббот установил хорошие контакты с некоторыми вузами высшей лиги. Однако после его ухода в отставку новые связи не завязывались. Более того, Абботская академия никогда не завязывала никаких контактов с представителями “менее значимых” вузов, у которых складывалось впечатление, что абботские выпускники используют их лишь для гарантированного поступления. По мере того, как выпускники Абботской академии расширяли круг колледжей, в которые подавали документы, отсутствие сильной сети вузовской поддержки становилось все более и более очевидным.

Потенциальные учащиеся (абитуриенты). Хорошо обслуживая поступивших учеников, Абботская академия считала, что делает все возможное, чтобы завлечь в школу перспективных учащихся. В то же самое время те, кто уже поступил, не имели никакой возможности повлиять на абитуриентов. Абитуриенты встречались только со взрослыми (обычно в кампании своих родителей). Их короткие посещения классов, при которых они сидели на задних рядах и не имели возможности вступать в дискуссии, часто создавали у них впечатление, что Абботская школа создана исключительно для сверходаренных детей, совсем не для них. Так как игровые площадки и поля Абботской академии находились далеко за пределами кампуса, потенциальные учащиеся никогда их не видели, и это подтверждало их впечатление, что учеба в Абботской академии – это в основном сидение в классах и строгие оценки.

Представители других национальностей. Когда Джозеф Аббот создавал академию, он считал, что ее фундаментальной целью будет предоставление возможности получить блестящее образование молодым людям неевропейской национальности. Он думал, что возможность контакта школьников разных национальностей и разных общественных слоев будет сущностным преимуществом “Академического” образования. Но на практике школа никогда не разрабатывала специальную стратегию по удовлетворению потребностей лиц другой национальности. Сам Аббот считал, что никаких специальных усилий для этого не нужно, так как ребята и так привлекаются в Академию ее высоким рейтингом. Постепенно Академия стала терять школьников других национальностей: те переходили в другие средние школы, где среди преподавателей было больше афроамериканцев, испанцев и азиатов, где в учебных курсах изучали латиноамериканских и афроамериканских писателей, и в чьих советах директоров участвовали попечители не европейских национальностей.

Выпускники. В большинстве школ выпускники являются важными спонсорами, кроме того, они помогают школе набирать перспективных ребят и рекламируют саму школу по всей стране. В Абботской академии выпускники никогда не участвовали в деятельности школы. Среди них не распространялся никакой бюллетень выпускников – газета или листок, информирующий о деятельности школы, они никогда не устраивали сборы старых выпускников, у них не просили делать ежегодные пожертвования школе, и вообще не было никаких возможностей показать свою преданность “альма матер”. Когда в 1999 году Абботская академия наконец устроила первое фондрэйзинговое мероприятие для выпускников, мало кто на него пришел.

Преподаватели. Учителям в Абботской академии, как и во многих некоммерческих учреждениях, недоплачивали, кроме того, они были перегружены. В годы расцвета академии их удовлетворение было связано с гордостью за престиж Академии, за ее высокий рейтинг среди других общеобразовательных школ, с интеллектуальной стимуляцией от работы с блестящими учащимися, а также с повторяющимися заявлениями Джозефа Аббота о том, что они - самые талантливые учителя в своей области. Но с возникновением проблем попечители забыли о том, что именно преподаватели играли решающую роль в успехе Академии. Они сократили количество преподавателей, увеличили нагрузку, заморозили зарплату и сделали фатальную ошибку, не уделив достаточного внимания методам преподавания и программам учебного года. После того, как качество знаний приходящих в школу учеников снизилось, престиж работы упал, а финансовые перспективы заглохли, в Академии не оставалось ничего такого, что могло бы удержать преподавателей.

Попечители. Попечители могут принести в школу, так же как и в любую некоммерческую организацию, престиж, деньги и компетентность. Но попечителей Академии, которые все были друзьями Джозефа Аббота, никогда не просили что-либо делать. Когда в жизни школы стали происходить перемены, новый директор не решился попросить попечителей стать более активными. Он считал их важными, занятыми людьми, которые и так оказывают большую услугу школе, состоя в попечительском совете. Кроме того, ему не хотелось признавать, что его администрация не столь успешна, как его предшественника. Однако, не уделяя внимания группе попечителей, он получил от них именно то, на что напрашивался: ни помощи, ни денег, ни преданности.

Другие спонсоры. Как и многие некоммерческие организации, Абботская академия для баланса своего бюджета нуждалась в пожертвованиях вкладчиков. Хотя у нее был постоянный источник дохода – плата за обучение, но она не могла быть поднята слишком высоко. Вплоть до 1999 года у Академии был вообще один спонсор – сам Джозеф Аббот. В этом отношении сей выдающийся основатель оказался нехарактерно непредусмотрительным. Не желая продолжать оплачивать операционный дефицит, он был вынужден уведомить Академию о том, что та должна найти других спонсоров. Но сделать это оказалось не так легко, так как с подобными вопросами никто никогда раньше не обращался. Абботская академия никогда не просила денег у своих выпускников, родителей учащихся, фондов, у тех обеспеченных граждан, чьи родственники учились или преподавали в академии. В реальности у школы не было никакой финансовой поддержки из независимых источников. Поэтому, когда дела в Академии пошли плохо, вокруг не оказалось ни одной группы поддержки, которая согласилась бы помочь.

Каждая из этих групп могла бы внести свой вклад в разрешение проблем Абботской академии, придать ее деятельности стабильность. Сконцентрировав свои усилия только на учащихся, руководство Академии заплатило за это высокую цену. Оно оказалось неспособным справиться с одной из задач некоммерческих организаций – правильно и точно установить сегменты своей целевой группы и разработать для каждого из них отдельную эффективную стратегию для удовлетворения всех потребностей.

Имидж

Выберите некоммерческую организацию, в которой вы работаете или с которой знакомы. Теперь попросите поделиться впечатлениями о ней разных людей. Ответ, который вы получите, даст вам некоторый образ этой организации у тех, кого вы спросили. Имидж – это сумма общих взглядов, идей и впечатлений о конкретной организации, о ее программе, о продукции и услугах, которые она предлагает. В некоммерческом секторе сильный и положительный имидж – решающий момент в привлечении пациентов, клиентов, учащихся и зрителей. Он также существенен для привлечения спонсоров и поддержки широкой общественности.

Имидж организации может и должен меняться. Иногда такие изменения происходят очень быстро. Хороший имидж может быть разрушен отставкой президента из-за этического скандала, забастовкой в больнице, плохими отзывами в печати о новом концерте. Попечители при таких обстоятельствах часто считают, что публика забудет и простит, но это опасная посылка. Вместо такого утешения следует немедленно провести нейтрализующую акцию, которая восстановит положительный имидж фирмы. Так как имидж базируется на взглядах и вере, чтобы его изменить, не требуется менять программу, виды деятельности, администраторов или набирать другие кадры. Нужно просто тщательно спланировать кампанию по созданию и или восстановлению положительного впечатления.

Когда какое-то событие омрачает имидж организации, диагностировать проблему довольно легко. В этот момент и следует разработать стратегию, призванную разрешить данную проблему. Если во время политической кампании вдруг какой-нибудь кандидат начнет клеймить некоммерческую организацию по гражданским правам как анти-американскую, то та должна в ответ провести контр-кампанию, убеждая общественность, что именно она служит интересам американского народа, а совсем не кандидат.

Гораздо сложнее заметить, как положительный имидж организации разрушается со временем - медленно и незаметно, особенно если такая тенденция начинается в тот период, когда сотрудники и попечители все еще верят, что организация процветает. Именно это произошло и с Абботской академией. Имидж академии в начале 70-х годов соответствовал откликам в “Симпсоновском путеводителе”: институт был одной из лучших и элитных частных общеобразовательных средних школ. Однако кое-что поколебало этот имидж. Когда Абботская академия стала испытывать первые трудности с поступлением выпускников в колледж, начали циркулировать слухи, что “Академическое” образование уже не гарантирует поступление в колледж. Хотя слух во многом не соответствовал фактам, он оттолкнул от школы перспективных родителей, многие из которых решили, что уменьшившееся число поступающих в вуз выпускников напрямую связано с уходом в отставку Джозефа Аббота. Они задавались вопросом, к каким еще изменениям приведет отставка основателя. Без гарантии поступления в колледж молодые люди стали подвергать сомнению ценность того, что в “Симпсоновском путеводителе” называлось “суровой” академической программой. Они не хотели поступать в то, что один абитуриент обозвал “лагерем интеллектуального сапога”, а другой – “фермой для перемалывания индюшек и любителей книг”. Хотя уже в то время Абботская академия могла предпринять активные меры, чтобы переубедить своих клиентов, изменения происходили так медленно и незаметно, что никто из школы не мог ясно понять, что происходит.

Вторая история - еще более яркий пример того, как быстро может меняться имидж организации в глазах ее целевой группы.

___________________________________________________________________________

Мост

Джим Ричардс, Шарон Мак-Каби и Сэм Линдси познакомились, когда на последнем курсе престижного городского университета посещали лекции по продвинутому консультированию. Все они хотели после окончания университета поступить в аспирантуру в области консультирования, социальной работы или психологии. Все трое мечтали помогать наиболее бедным слоям городского населения и считали, что для того, чтобы сделать что-нибудь значительное, не надо ждать окончания аспирантуры. Через два месяца после знакомства они приняли важное решение: все они останутся для учебы в аспирантуре в этом городе и организуют в одном из кварталов некое подобие консультационного центра для бедняков.

В декабре все поступили в аспирантуру и к апрелю организовали консультативный центр, который они назвали “Мост”, взяв в аренду небольшую пристройку к складу, окруженную сгоревшими домами и заколоченными складами. Первые три месяца аренды они оплатили из своих собственных сбережений и небольших пожертвований трех местных церквей. На эти же деньги они установили телефон и приобрели некоторое основное оборудование. Для столов и стульев денег не было, и они просто использовали в качестве мебели ящики из-под апельсинов и старые двери. Но клиенты, с которыми они стали встречаться в мае, казалось, не обращали на это внимания. Многие из них были просто одинокими, пожилыми людьми, просто хотевшими поговорить. Среди них были также алкоголики, наркоманы, бездомные и те, кто хотел, чтобы Джим, Шарон и Сэм помогли им получить какие-нибудь лекарства, медицинскую помощь, заполнить бланки и формы по социальному обеспечению или дали совет, где можно найти работу. Другая группа клиентов состояла из подростков, собирающих информацию об абортах и способах предохранения.

Первый год Джим, Шарон и Сэм работали не покладая рук и буквально на грани разорения. Они разрывались между аспирантурой, работой с клиентами и ремонтом здания, и постоянно чувствовали себя измотанными. Они приходили на работу в грязной одежде, так как всегда нужно было что-нибудь строгать, пилить или красить, или хотя бы мыть пол. Их раздражало, что во время работы с клиентами им приходилось отвлекаться на телефон, так как это выглядело непрофессионально. Кроме того, их беспокоило, что в большой открытой комнате нет той приватной атмосферы, какая требуется при консультациях. Постоянно не хватало денег. Из-за того, что ни один из них не имел диплома профессионального консультанта, общественные и государственные фонды и ведомства регулярно отклоняли их заявки и запросы на гранты. “Мост” содержался в основном на семейные сбережения, деньги друзей и случайные мизерные пожертвования благодарных клиентов. Тем не менее, несмотря на все эти трудности, Джим, Шарон и Сэм становились все более энергичными с каждым знаком возраставшего уважения квартала.

Через три года произошло событие, почти уничтожившее “Мост”. Однажды субботней ночью пристройка была подожжена пятью подростками, жаждавшими пощекотать себе нервы в состоянии опьянения. Событие оказалось поворотным моментом в истории организации: не было бы счастья, да несчастье помогло. Сгоревший оффис посетил журналист из национального журнала, который взял у Джима, Шарон, Сэма и у их клиентов интервью и написал душещипательную историю о замечательном начинании “Моста”, рассказав об обрушившейся на фирму беде. Через два месяца со всех концов страны пришли щедрые пожертвования, на которые основатели купили новое здание, оборудовали его настоящей мебелью, наняли секретаря и самое важное – пригласили в штат дипломированного психолога: шаг, позволивший “Мосту” стать объектом для получения грантов и пожертвований от третьих лиц. Казалось, мечта сбылась.

В следующие четыре года “Мост” изменился до неузнаваемости. Три молодых основателя закончили аспирантуру. Их история, ставшая в обществе спонсоров и грантодателей легендой, помогла “Мосту” выигрывать все местные гранты в области социальной помощи населению. С притоком денег пришел и рост фирмы. Организация вновь переехала, на этот раз уже в приятный квартал. Все консультации теперь проводились в уютных комнатах, с красивым и большим залом ожидания. Психологам и консультантам не приходилось отвлекаться на телефон: это делали за них два секретаря. Так как Джим, Шарон и Сэм теперь часто встречались со спонсорами и государственными чиновниками, они носили на работе хорошую одежду. Они уже стали полностью дипломированными профессионалами, в небытие ушли дни, когда приходилось заботиться о краске и ремонте.

Но в то же самое время изменилось и кое-что еще. Стала меняться клиентная база. Пожилых бедняков и беременных подростков (которым больше некуда было идти) заменили представители более обеспеченных слоев рабочих и домохозяек. Многие из новых клиентов приезжали на консультации с работы и из пригорода. Но старые клиенты, для которых и организовывался “Мост”, больше не приходили, и сотрудники начали беспокоиться. Несмотря на все старания, бывшие клиенты не возвращались. На десятилетие существования организации журналист, который прославил “Мост” в своем журнале, приехал опять сделать повторный репортаж. Он приехал с фотографом, с которым провел все утро в новом оффисе, но новая история так никогда и не появилась. По слухам, журнал решил, что “Мост” больше не может служить символом, способным всколыхнуть чувства читателей.

________________________________________________________________________

Почему первоначальные клиенты “Моста” больше не появлялись? Почему организация уже не могла служить образцом для прессы? Ответ прост. “Мост” изменился в таком направлении, что значительно повлиял на идеи, взгляды и мнения о нем у первоначальных клиентов. Для этих клиентов первое воплощение организации не выглядело как организация вообще. Имидж “Моста” был таков: три молодых искренних человека, одетые так же, как и те люди, которых они знали, работающие в пристройке склада в их квартале. Клиенты симпатизировали этим ребятам, которые, казалось, работают на износ. На самом деле обстановка, которая была создана в “Мосту”, была очень комфортной – не обязательно для Джима, Шарон и Сэма, необязательно для их потенциальных спонсоров, - но для клиентов, которых они обслуживали. Имидж “Моста” предполагал безопасность, человеческое участие, открытость и дружбу. Он создавал ощущение, что все понимают друг друга.

Однако со временем имидж “Моста” изменился. Когда оффис переехал, старые клиенты чувствовали себя брошенными. Переезд означал, что старый квартал в конце концов был плох. Но это была только часть проблемы. Когда старые клиенты приезжали в новый оффис, они уже не могли напрямую переговорить с Джимом, Шарон или Сэмом. Там были два чужака – секретари с несколько формальной манерой поведения – которые приветствовали их в зале ожидания, казавшимся холодным и стерильным. После того, как клиент попадал в консультационную комнату, он получал как бы еще одно сообщение. “Вы –старые клиенты – все еще неудачники, а мы на этом выиграли. Посмотрите-ка на нашу модную одежду. Помните те глупые ящики из-под апельсинов и двери, которые мы использовали вместо столов? А теперь поглядите на нашу дорогую мебель”. Новый имидж говорил старым клиентам: “Мы о вас теперь совершенно не заботимся. У нас есть многое другое, о чем следует подумать и что нужно сделать. Мы являемся частью “истаблишмента”. Вы не важны, а мы важны”.

То, что произошло с “Мостом”, не так уж и необычно. Многие некоммерческие организации претерпели постепенное разрушение имиджа в период своего роста и приобретения независимости. Многие жалуются, что все идет не так, как раньше, не столь весело, не столь задорно, не столь неформально. Необходимо помнить, что некоторые из подобных изменений в отношении и имидже неизбежны, а в некоторых случаях могут быть даже благотворны для организации. Самый главный вопрос при этом - как изменения повлияли на способность организации обслуживать свою целевую группу, и соответствуют ли они первоначальной миссии организации. В случае с “Мостом” происшедшие изменения уже не позволяли организации выполнять то, для чего она создавалась.

В истории с “Мостом” есть еще один важный урок. В то самое время, когда среди клиентов имидж организации падал, он рос среди спонсоров. “Мост” стал более профессиональной, более корпоративной организацией, больше соответствующей “истаблишменту”, и, хотя это снизило уровень доверия со стороны первоначальной целевой группы, это повысило этот же уровень доверия у другой целевой группы. Здесь мы сталкиваемся с одной из величайших сложностей, стоящих перед некоммерческими организациями. Так как они обычно обслуживают очень разные целевые группы, они должны положить все силы на то, чтобы создать свой положительный имидж у каждой из этих групп. Для этого надо постоянно проектировать разные аспекты своей деятельности и свои программы на разные аудитории, при этом оставаясь конкурентноспособными на рынке грантов.

Образ самого себя у целевой группы

Есть один аспект имиджа, который всегда важно иметь в виду. Это тот образ самого себя, который формирует у людей продукция, услуги и программы организации. Совершенствование своего образа – часто решающая причина, по которой люди участвуют в работе некоммерческих организаций, а спонсоры дают деньги, и именно это определяет, почему одни организации успешны, а другие – нет.

В коммерческом секторе рекламные агенты давно уже знают, что один из наиболее эффективных способов продать тот или иной товар заключается в том, чтобы сформировать у потенциального покупателя положительный образ самого себя. Телевизионная реклама “кока-колы” или “спрайта” обычно нацелена не на продажу полезных качеств своего продукта, а на убеждение зрителей, что если они будут этот продукт использовать, они станут более красивыми, более веселыми, и будут нравиться большинству людей. Множество стройных симпатичных молодых мужчин и женщин на пляже, улыбающихся и развлекающихся, непрямо говорят зрителю: “Это можешь быть ты. Вот что произойдет с тобой, если ты выпьешь наш напиток”. Эффект заключается в том, чтобы создать приятный образ самого себя и имидж продукта, который удовлетворяет основным желаниям и потребностям.

В некоммерческом секторе формирование имиджа столь же важно. Именно престижность часто играет главную роль при согласии человека стать членом совета директоров. Спонсоры тоже часто мотивируются не только тем приятным ощущением, что они - часть исключительной группы, а тем, что о них создается образ как о щедрых, важных и центральных для судьбы организации людей.

Маркетинговая смесь

Почему люди выбирают тот или иной продукт, ту или иную услугу, программу или вообще соглашаются внести денежный вклад в некоммерческую организацию? Какие элементы определяют выбор того или иного человека? С маркетинговой точки зрения при этом действуют четыре решающих элемента, которые часто называют “маркетинговой смесью”:

Продукт – для большинства некоммерческих организаций предлагаемые программы и услуги
Реклама продукции, программ и услуг
Цена – то есть стоимость этих услуг и программ для потребителей
Место, в котором можно получить эту продукцию, программы и услуги

Продукция

Наиболее очевидными элементами, определяющими решение покупателя, являются свойства самого товара. Говоря простым языком, покупатель будет удовлетворен, если купленный продукт соответствует или даже превышает его ожидания. В коммерческом секторе на исследования нового продукта и проверки его покупательского спроса тратятся большие средства. После того, как продукт разработан, производитель должен удостовериться, что он соответствует потребностям клиента и будет куплен. Поэтому предоставление гарантий и сама форма обслуживания являются частями предложения продукта. Так, многие компании при продаже гарантируют, что если продукт не понравится, они возвратят уплаченные за него деньги, а также укомплектовывают свои отделы по обслуживанию потребителей подготовленными профессионалами, позволяющими содержать продукцию в хорошем рабочем порядке.

В некоммерческом секторе организации менее сурово подходят к оценке соответствия продукта потребностям потребителей, поэтому реже проверяют свои новые продукты и программы, обновляют и модернизируют. Они также дают очень мало гарантий, что эти программы будут эффектины для целевых групп. Это потому, что некоммерческие организации руководствуются не получением прибыли, а достижением своей миссии. В то время как автомобильной компании, чтобы преуспеть, надо выпустить популярную марку автомобиля, то для успеха наиболее уважаемого театра необязательно ставить самую популярную пьесу, особенно если в его миссии записано исследование новых и экспериментальных форм театральных постановок. В действительности многие некоммерческие организации гордятся тем, что не разрабатывают продукт исходя из желаний покупателей, а просвещают клиентов и образовывают их вкусы и предпочтения. Таким образом они не продукт подгоняют к покупателям, а покупателей доводят до уровня продукта.

Но такая точка зрения часто непредусмотрительна и приводит к отсутствию проверки и оценки продукции, программ и услуг некоммерческого сектора. Обратимся вновь к истории с Абботской академией. Школа твердо верила, что знает, чтó является самым лучшим для ее учеников, не предусматривая опрос потребительских предпочтений. В первые годы своего существования абботская продукция – учебная программа Академии – считалась консервативной и традиционной, но солидной. Она требовала от учащихся, помимо прочего, три года изучения латинского языка, год греческого, год философии (в том числе семестр по этике), год по истории древнего мира и год по искусствам эпохи Возрождения. Две десятилетия спустя такая программа казалась анахронизмом. Академия не предлагала курса ни по афроамериканской, ни по латиноамериканской литературе, в программе не было уроков по современной политике или изучению политики стран третьего мира, ее компьютерные лаборатории устарели. Если бы Абботская академия провела опрос своих целевых групп - потенциальных родителей, чиновников из приемных комиссий колледжей, абитуриентов других национальностей – она бы обнаружила, что ее продукт уже не может конкурировать с другими на рынке средних школ.

Точно так же Абботская академия не предложила родителям никаких гарантий того, что окончившие ее выпускники будут приняты в колледжи. Хотя таких твердых гарантий для всех учащихся не может предложить ни одна школа, но Академия могла вести постоянную агитацию и рекламировать себя среди приемных комиссий разных колледжей, ввести специальные подготовительные курсы для поступающих в вузы, практиковать звонки директора при поступлении выпускников в колледжи в тех случаях, когда родители или чиновники колледжей считают, что это может что-то изменить.

Другие некоммерческие организации могут и предлагают твердые гарантии своим продуктам, услугам и программам, и это очень часто стимулирует потребителей воспользоваться именно их услугами:

Организация помощи женщинам – жертвам жестокого обращения гарантирует клиентам конфиденциальность и защиту от полиции.
Организации в поддержку третьего мира гарантирует, что 90 центов с каждого полученного доллара пойдет напрямую народам третьего мира.
Небольшой колледж либерального искусства гарантирует, что все преподаватели у студентов будут из профессорского состава кафедр (а не аспиранты, как это практикуется в крупных университетах).

Другой аспект продукта или услуги связан с тем, во что и как продукт упакован. Упаковка - это не только физический контейнер, который содержит продукт, а та аура, которая его окружает. Причем, если цвет, форма и дизайн коробки с печеньем может привлечь или оттолкнуть потенциальных покупателей, то торговая марка или имя организации может дать даже больше. Престиж или признание имени столь же важны в некоммерческом секторе, и они влияют на спрос. Например, художественные музеи обнаружили, что телевизионные шоу, закрученные вокруг имени знаменитого художника, привлекают в музей гораздо больше людей, чем шоу аналогичного качества, в которых приглашается смесь известных и малознакомых художников. В упаковке продукта важным аспектом может оказаться и само имя спонсора. Многие из поступающих в аспирантуру в Гарвардский университет идут туда не из-за качества преподавателей или курсов, а под влиянием престижного имени.

Реклама

Некоторые некоммерческие организации ведут себя так, как будто их деятельность представляет большой секрет. Никто не знает об их услугах и программах. Если у них и есть проблема с имиджем, так это та, что у них вообще нет имиджа. Отказываясь от рекламы себя и своих проектов, они вступили на опасный путь. Потому что, если потенциальные целевые группы не знают о существовании организации и не имеют никакого впечатления о ней, они с неохотой отзовутся на ваши просьбы о материальной поддержке и пожертвованиях.

Некоммерческие организации могут рекламировать себя по-разному - через средства массовой информации, через своих волонтеров, через платную рекламу или организацию тщательно спланированной серии презентаций на конференциях, в клубах, церквях, организациях службы быта, торговых палатах. Они могут рекламировать своих сотрудников, свой имидж, свои продукты, программы или услуги. Или они могут продвигать определенную политическую кампанию, пытаясь воздействовать на законодательство либо привлечь внимание общественности и частных спонсоров. Вне зависимости от способов и целей рекламирования, необходимо помнить, что без внимательного рассмотрения и работы в этой области мало кому из организаций удается выжить.

В некоммерческом секторе на рекламу тратится масса денег. Хорошо укомплектованные отделы по маркетингу занимаются планированием маркетинговых мероприятий, проектируют кампании по предоставлению бесплатных образцов продукции, используют массовую рассылку купонов по почте, обучают продавцов рекламировать продукт среди потенциальных покупателей. В некоммерческом секторе на это обычно отводится меньше ресурсов. Поэтому те, кто занимается планированием рекламных кампаний, должны потратить свои деньги мудро и использовать, где только можно, бесплатных волонтеров и бесплатные газеты. Вот несколько примеров:

По списку представителей средств массовой информации или других ключевых лиц рассылаются регулярные пресс-релизы (информация о прошедшей и планируемой деятельности организации).
По еще бóльшему списку всем лицам, кого следует держать в курсе работы организации, по крайней мере раз в полгода (а лучше раз в квартал) рассылается информационный листок, бюллетень о состоянии дел организации. Если среди ваших целевых групп есть такая, которой требуется специальное сообщение, то необходимо разработать специальную газету для них и разослать каждому.
В качестве инструмента для связей с общественностью следует постоянно использовать телефон. Звонить с благодарностями основным спонсорам, опрашивать мнение целевых групп, держать в курсе дела попечителей, разрешать все жалобы должен тот, кто может проектировать положительный, приятный имидж.
Планируются разовые рекламные мероприятия, проводимые волонтерами. Это могут быть церемонии награждения, празднования и торжества либо другие мероприятия, целью которых является привлечь интерес у широких слоев общества.
В торговых залах, конторах и институтах, где работают или часто бывают потенциальные клиенты ваших услуг, устраиваются выставки (например, стенды в коридорах больниц, брошюры во врачебных кабинетах, выставки в библиотеках школ и колледжей). Если необходимо, на выставках работают волонтеры.
Культивируются тесные связи с представителями местных средств массовой информации, так чтобы в газеты и передачи можно было бы поместить информацию о готовящемся мероприятии, календарный материал, отчеты с конференций и совещаний.
По текущим вопросам, интересующим все стороны, для решения каких-то проблем и установления диалога с организацией, созываются совещания и круглые столы лидеров общественности и властей города. Эти собрания показывают тот уровень уважения, который оказывают организации представители других организаций и частные лица.

Одна из величайших ошибок в рекламе – тенденция перехваливать свои услуги и программы. Если вы создали при этом у потребителей определенные ожидания по поводу этого продукта или услуг, и эти ожидания потом не оправдаются, то ваша целевая группа будет разочарована. Реклама, основанная на преувеличении положительных свойств товара, обычно приводит к разочарованию потребителей. Если некоммерческая организация расхвалила такой товар, негативная реакция потребителей может вдвойне ударить по ее репутации – прекратится не только поддержка программы самими покупателями, но они раскритикуют ее и другим потребителям.

Именно это и случилось тогда, когда Абботская академия решила разослать перспективным родителям “Симпсоновский путеводитель”. Статья, которая была написана почти два десятилетия назад, описывала Абботскую академию такой, какой она была в начале 70-х годов – как школу, в которой конкурс 9 человек на место, и которая посылает своих выпускников только в престижные колледжи. Но это не было правдивым описанием современного состояния школы, и многие родители и ребята чувствовали себя обманутыми. Многие из тех, кто выбрал школу, были разочарованы и сердиты. Некоторые после года обучения покидали школу, родители публично критиковали школу за фальшивую рекламу.

Цена

Цена – ключевой элемент маркетинговой смеси, так как помогает установить степень важности данного продукта или услуги для потребителя. При всех равных условиях, выбирая продукт на полке магазина, мы всегда возьмем тот, что дешевле, если считаем, что они абсолютно одинаковы. Но две марки горчицы или два типа лака для волос редко выглядят одинаковыми. Производители делают все возможное, чтобы их продукты отличались от продуктов других производителей. И один из элементов такого отличия – это цена. Мы часто купим более дорогой продукт из двух, если посчитаем, что он более для нас ценен. Но так как обычно у нас нет хорошо разработанной системы измерения “ценности”, мы часто предполагаем, что чем больше цена на продукт, тем он более ценен.

Такая тесная связь между денежной ценой и реальной ценнностью нигде так не очевидна, как при конкуренции некоммерческих организаций. “Действительную” ценность разнообразных услуг в больницах, детских садах, университетах, театрах и т.д. часто очень трудно оценить. Потребитель, желающий выбрать между двумя организациями, работающими в одной той же области, иногда делает вывод, что те, кто запрашивают бóльшую цену, предлагают и лучшую услугу.

Именно эта психологическая связь цены и ценности вызвала проблему в Абботской академии. Основатель Джозеф Аббот в начальные годы существования школы заложил огромный благотворительный фонд и делал значительные ежегодные пожертвования, чтобы держать оплату за обучение приемлемой для не очень обеспеченных родителей. Однако со временем возникли конкурирующие школы, в которых оплата выросла на треть а то и больше абботской, и некоторые начали задумываться, не означает ли это, что в Абботской школе хуже учебная программа. По контрасту рассмотрим пример с другой школой – конкурентом Академии, которая довольно долго считалась академически отсталой. Но она решила поднять оплату за обучение так, что сделала ее самой высокой в Новой Англии, надеясь, что это придаст ей имидж передовой. Удивительно, но буквально через три года количество абитуриентов, подавших заявления на учебу, превзошло то, что наблюдалось поначалу в Абботской академии. Хотя этому способствовали и другие факторы – так, была изменена программа школы, проведены рекламные мероприятия – но во многом на решение родителей повлияла именно цена, как они заявляли при опросах.

Другое важное замечание в отношении ценообразования в некоммерческой организации связано с установлением размера добровольных пожертвований. Когда организации просят у спонсоров деньги, они часто устанавливают определенные рамки. Например, одна организация, рассылая ежегодные письма с просьбами о помощи, указывает, что размер пожертвований может быть от 20 до 1 000 долларов, а другая – от 100 до 5 000 долларов. Если все остальные условия будут равными, вторая организация часто получит больше денег – от той же самой группы людей, потому что заявила спонсорам о своей бóльшей ценности.

Место

Последним элементом маркетинговой смеси является место, где продукт становится доступным потребителю. Мы уже видели пример того, как место может сыграть решающую роль в условиях обслуживания некоммерческой организации. Когда консультационный центр “Мост” переехал из квартала бедняков в более обеспеченный пригород, его старые клиенты перестали появляться, и организация потеряла способность выполнять свою миссию обслуживания бедных слоев населения.

Место сыграло и решающую роль в понижении конкурентноспособности Абботской академии на рынке аналогичных школ. Дело в том, что в 1970 году, когда “Симпсоновский путеводитель” поместил хвалебную статью о школе, городской школьный кампус был привлекательным местом, заманивающим многие молодые семьи, возвратившиеся в город. В те дни недвижимость в городе стоила довольно дешево, и сам город переживал что-то вроде возрождения. Абботская школа обслуживала ту новую группу молодых городских семей, которые верили в важность образования и не доверяли системе государственных школ. Но к 1990 году возрождение города привело к столь успешным результатам, что цены на жилье в самом городе выросли в десять и более раз. Молодые семьи, имевшие детей, не могли себе больше позволить жить в городе и переезжали все ближе и ближе к конкурентам Абботской школы. Хотя в 1970 году идея размещения кампуса в городе принесла Абботской академии славу и успех, пару десятилетий позже она же и завела ее в тупик.

Многие некоммерческие организации осознали, что потребители, клиенты и другие представители целевых групп не могут или не будут приезжать в оффис организации – она сама должна доставить им продукт или услугу. Поэтому разработка системы сбыта продуктов и услуг для некоммерческих предприятий столь же значима, что и для ориентированных на прибыль:

Наркологический центр, который взялся обеспечивать наркоманов стерильными иглами (чтобы предотвратить развитие СПИДа), обнаружил, что наркоманы неохотно посещают те места, где распространяются эти иглы. Теперь центр использует передвижной фургон.
Церковь, исторически имевшая кафедральный собор в квартале, который стал промышленным и деловым центром, построила две пригородных церкви для прихожан, посещающих их в выходные. В центральном же соборе служат только короткие обедничные мессы в рабочие дни.
Симфонический оркестр обнаружил, что публичные школы не могут больше оплачивать автобусы, на которых отвозили детей на специальные уроки музыки для молодежи. Теперь оркестр сам посылает в школы небольшие группы музыкантов.

В каждом из этих примеров организация поняла, что вне зависимости от качества предлагаемых товаров и услуг, целевая группа не будет их использовать, пока они не станут ей доступны.

Исследование рынка

Чтобы составить общий маркетинговый план, или разработать маркетинговую стратегию, некоммерческой организации надо собрать все факты о том, насколько хорошо она конкурирует с другими аналогичными организациями, как она воспринимается населением, насколько уважаются ее программы, виды деятельности и продукты, и каким образом она может привлечь бóльшее число покупателей, клиентов, спонсоров и другие целевые группы. Это достигается с помощью исследования рынка. Исследование рынка призвано:

проанализировать среду, в которой действует организация и основные тренды в той области, в какой она работает (например, религиозное образование, помощь смертельно больным, предотвращение жестокого обращения с детьми и т.д.);
проанализировать угрозы, которые могут возникнуть при выполнении организацией своей миссии – насколько они могут быть разрушительны и когда наиболее вероятно они возникнут;
проанализировать возможности организации по их потенциалу и вероятности успешности;
понять, каково восприятие организации, ее программ, и видов деятельности у разных целевых групп и оценить их предпочтения в тех областях, где организация желает себя заявить;
определить сильные и слабые стороны организации – как внутренние (состав попечителей, сотрудников, финансовое состояние), так и внешние (место нахождения, конкурентноспособность, имидж в глазах общественности) посредством маркетингового аудита.

Некоторые считают, что одно из главных назначений исследования рынка – помочь организации изобрести такие новые продукты или услуги, которые бы удовлетворили целевые группы. Но это не всегда так. Некоммерческие организации должны отобрать из всех программ только те, которые наиболее тесно увязаны с их миссией и наиболее точно удовлетворяют потребности их целевых групп. Хорошее исследование рынка помогает организации не просто расширить свою деятельность, а сконцентрировать свою энергию и ресурсы.

Последовательность операций, которые составляют исследование рынка, следующая:

Определите задачи исследования. Решите, на какие конкретные вопросы следует найти ответы.
Проведите предварительное исследование. Соберите всю информацию, которая поможет более точно определить задачи, в том числе существующую статистику по той профессиональной области, в которой работает ваша организация, и по тем целевым группам, которые вас интересуют. Подберите отчеты по уже проведенным аналогичным исследованиям, сделайте общий обзор всех аналогичных организаций. Оцените отношение к вам потенциальных клиентов: его можно выяснить, проводя опрос небольших выборок, или беря интервью на собраниях малых групп. Этот этап может также включать внешнюю оценку организации и ее менеджмента.
Спланируйте официальное исследование. Составьте вопросники, формы интервью, решите, каким образом будет проводится опрос (случайно, по месту жительства, по почтовому индексу и т.п.) и как вы войдете в контакт с опрашиваемым (почта, телефон, непосредственный контакт т т.п.).
Соберите данные. Проводя исследование, старайтесь, чтобы оно было как можно более объективно.
Проанализируйте данные. Обработайте полученные данные, интерпретируйте их и напишите отчет о результатах.

Хотя исследование рынка может провести и сама организация, обычно при этом при разработке методологии важно воспользоваться помощью опытного, объективного профессионала. К несчастью, когда исследование рынка планируют представители самой организации, слишком легко сделать так, чтобы оно основывалось не на фактах, а подтверждало их собственные предубеждения. Некоторые организации для проведения исследования рынка или развития маркетингового плана нанимают профессионала со стороны за свой счет. Другие просят оплатить эту услугу спонсоров. Некоторым же так повезло, что они могут найти для этих целей человека из своего совета директоров: он должен обладать необходимой квалификацией и умением, чтобы спланировать и курировать такие исследования, которые будут относительно свободны от любых предубеждений. В любом случае, на какие бы деньги не проводилось исследование рынка, оно всегда себя оправдывает.

Ни директору, ни попечителям Абботской академии никогда не приходило в голову, что проблемы их школы лучше всего разрешить, проведя маркетинговый анализ. Но в 1999 году новый член попечительского совета, по профессии маркетинговый консультант, предложил провести бесплатное маркетинговое исследование. Другие попечители долго дебатировали этот вопрос и в конце концов отвергли это предложение. Они согласились с директором Мейфилдом, который заявил, что маркетинг как инструмент анализа или менеджмента совершенно неприменим к таким организациям, как Абботская академия. Мейфилд, как и многие другие, работающие в некоммерческом секторе, совершенно не понимал фундаментальные основы маркетинга и его цели. Во-первых, он решил, что маркетинг – это ничего более, чем простое рекламирование и пропаганда, и что проблемы Академии должны разрешаться менее грубыми способами. Во-вторых, он считал, что маркетинг ориентирован на идею продажи и покупки, покупателей и прибыли, потому неприменим к некоммерческим структурам. И, наконец, его оскорбляла сама идея маркетинга, потому что он считал его инструментом манипуляции организацией и общественным мнением. Он говорил, что если Абботская школа выполняет свою работу хорошо, и что ее услуги необходимы, то совершенно необязательно специально конструировать удовлетворенность потребителей.

Все эти аргументы, конечно, били мимо цели. Маркетинговый анализ позволил бы директору и попечителям Абботской школы периодически проверять миссию Академии, ее имидж, ее целевые группы, ее конкурентов, ее ресурсы, ее сильные и слабые стороны, и разрабатывать стратегии так, чтобы занять более благоприятное положение на своем рынке образовательных услуг.

Станция Земля