Станция Земля

Томас Вулф. УПРАВЛЕНИЕ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В XXI ВЕКЕ

© 1999. Thomas Wolf. Managing a Nonprofit Organization in the Twenty-First Century
Пер. с англ. А.В. Беликович (2000)

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

“Когда мне дают квартальный или годовой отчет по бюджету, я чувствую, что мои глаза стекленеют. Цифры - это просто не моё. Слава богу, в организации есть другие, кто что-то в этом понимает”.

Для многих финансовый менеджмент является одним из наиболее неприступных аспектов в администрировании некоммерческой организацией. Это потому, что они приходят в некоммерческую организацию без всякой экономической подготовки и в некоторых случаях - с фобией к цифрам. Чаще всего они выбрали эту работу благодаря другим интересам - в области образования, охраны природы, помощи детям и т.п. Финансовые аспекты - бюджет, бухгалтерский учет, отчеты - кажутся им скучными и не имеющими никакого отношения к их конкретной деятельности, чем-то таким, с чем имеют дело только “финансисты”. Но к несчастью, нельзя оставлять финансовые вопросы исключительно на экспертов. Составление бюджета, например, является самой главной частью общего планирования организации, и те члены совета, которые хотят участвовать в определении приоритетов организации, должны интересоваться и бюджетом. Анализ финансовых отчетов - инструмент, важный не только при оценке здоровья организации, но и при защите ее интересов (и защите интересов общества). Соблюдение внутренних финансовых процедур не только позволяет организации следовать требованиям закона, но и гарантирует спонсорам безопасное вложения денег.

Одна из причин антипатии к финансовому менеджменту и его сложности для большинства людей связана с тем, что экономисты используют специальный язык. Существует много терминов, и за каждым из них стоит целая экономическая концепция. Сами по себе эти концепции не сложны, так же как и язык, если вы с ним познакомились. Однако многих никогда не учили тому, что означают эти термины, и они участвуют в управлении организацией, впадая в полное замешательство при необходимости принятия важных финансовых решений. Эта и следующая главы знакомят вас с некоторыми финансовыми терминами и процедурами. После их прочтения вам станет ясно, что финансовый менеджмент - логический предмет. Для некоторых его концепции покажутся скучными, но бoльшая их часть совсем не сложна. В настоящей главе вы познакомитесь с аспектами планирования финансового года, в частности, с составлением бюджета и прогноза движения денежных средств. В следующей главе объясняется, как вести финансовые документы.

Финансовый год

Все мы в какой-то мере планируем и ведем записи, при этом обычно применяем некий способ систематизации. Планирование и ведение записей в финансовом менеджменте происходит в соответствии с фиксированными периодами времени, наиболее обычным из которых является финансовый год. Финансовый год является основным бухгалтерским периодом работы организации, временнуй структурой, в пределах которой группируются, подытоживаются и регистрируются все наличные и безналичные переводы средств.

У физических лиц - отдельных людей - тоже есть свой финансовый год. Он начинается 1 января и заканчивается 31 декабря. В течение этого года человек группирует все свои финансовые поступления и расходы для налоговых целей. Мы можем сказать, что для физических лиц финансовый год совпадает с календарным. Однако это не всегда так для некоммерческих организаций. На практике организация может указать для своего финансового года любые даты. Она просто записывает в своем уставе: “Финансовый год корпорации заканчивается такого-то числа каждого года”. Это может быть день рождения исполнительного директора или годовщина создания корпорации, хотя и то, и другое вряд ли в интересах организации.

Каким образом выбирать финансовый год? Желательно учитывать следующее:

• Финансовый год должен идти параллельно с годом, по которому осуществляется деятельность по основной программе. Другими словами, один год программы не должен падать на два финансовых года. Если, например, академический год в школе длится с сентября по июнь, то выбирать финансовый год совпадающим с календарным будет нежелательно. В результате академический год попадет в два финансовых года, что затруднит составление бюджета и анализ его исполнения годовой школьной программой.
• Финансовый год должен заканчиваться во всех, где только возможно, случаях сразу перед периодом относительного затишья в организации. Дело в том, что закрытие всех бухгалтерских книг в конце каждого года требует массу усилий. А если проводится внутренний аудит (а большинство организаций его делают ежегодно), аудитор должен проверить все финансовые документы. Так как это тяжелым бременем ложится на сотрудников, аудит следует проводить тогда, когда другие требования к сотрудникам минимальны.
• Финансовый год можно выбрать совпадающим с финансовым годом генерального спонсора, что облегчает требования отчетности. Например, если основная часть средств поступает от государственного ведомства, то выбор финансового года, принятого во всех государственных службах, упрощает отчетность по государственным грантам.

К сожалению некоммерческих организаций, выбор ими финансового года не гарантирует, что финансовые документы будут удовлетворять всем требованиям тех, кому они должны их предоставить. Государственные и другие частные и общественные фонды могут потребовать от организации, чтобы та предоставляла отчеты в соответствии с их финансовым периодом, и очень часто это не совпадает с финансовым годом организации. Например, документация по выплате зарплаты должна вестись на основании календарного года, чтобы удовлетворить соответствующие федеральные налоговые службы, так как стандартные формы W-2 для постоянных сотрудников и № 1099 для независимых контрактников заполняются ежемесячно. В то же самое время ведомство Штата, предоставившее грант по образовательной программе, может потребовать финансовый отчет по академическому году, заканчивающемуся 30 июня. Тщательный выбор финансового года для конкретной организации может сократить количество требуемой финансовой отчетности.

Бюджет

Бюджет - это финансовый план предприятия. В нем определяется, сколько организация планирует получить денег и сколько потратить. Бюджет в целом разбивается на два раздела, которые группируются под двумя главными заголовками: приход (доходы) и расход (затраты), см. фиг. 6.1. Внутри каждого из этих разделов идет подразделение на конкретные доходные и расходные категории. Каждая из этих категорий записывается на своей строчке с денежным выражением под ней. Эти категории называются статьями бюджета. Таким образом, если кто-то относит данные расходы к статье “зарплата”, это означает помещение их в категорию, где группируются затраты на выплату сотрудникам зарплаты. Все статьи вместе называются таблицей статей (счетов). Это список (перечисление) всех бюджетных категорий. Обычно эти категории те же самые, что перечислены в “отчете по доходам” (см. главу 7).

Как организация решает, какие категории включить в таблицу статей? В конце концов существует много способов разбивки по статьям одной и той же финансовой информации. Например, больница решила поместить все зарплату в одну статью. Или она может разбить эту статью на разделы:

• Зарплата врачам
• Зарплата санитаркам
• Зарплата административным работникам
• Зарплата вахтерам и смотрителям

Каждая организация должна сама решить, какая разбивка по статьям будет наиболее оптимальной. Здесь надо уравновесить достаточную детализацию с разумным упрощением. Наиболее простой способ составить список статей - обратиться в находящиеся поблизости организации сходного размера, из тех, кто отличается хорошей административной группой. Сравните разные таблицы статей. Учтите свои собственные потребности. Затем начните составлять таблицу на основании того коллективного опыта, что вы получили.

Фиг. 6.1. Бюджет Комптонской школы (в долларах)

Источник: составлено автором.

Составление бюджета проекта

Бюджетирование проекта (также известное в отношении бухгалтерских процедур как функциональный, товарный или производственный бухгалтерский учет) позволяет организации проанализировать доходы и затраты на различные виды деятельности по проекту. Эта форма анализа может быть полезной, когда организация оценивает конкретную программу на себестоимость (рентабельность) или доходный потенциал. Как бюджет одного фонда (как на фиг. 6.1), перевести в более сложный формат?

Статьи дохода, поступающего на конкретную программу, обычно размещают в соответствующей категории (колонке бюджета). Так, в колонку “образование” помещается образовательный грант, а также плата за обучение на образовательных семинарах. Другие доходы, которые не связаны с конкретной программой, могут распределяться по разным колонкам по усмотрению экономиста (более детальное объяснение размещения доходов обсуждается в “шаге третьем” бюджетного процесса и показано на фиг. 6.5 позднее в этой главе).

Сходным образом в соответствующие колонки помещаются связанные с программой расходы. Так, в колонку “образование” помещается зарплата учителям и расходы, связанные с закупкой учебных пособий.

Расходы на административный сектор и фондрэйзинг могут помещаться в отдельные колонки, либо помещаются в колонки по конкретным программам (иногда возможна комбинация и того, и другого). Организации поменьше могут решить вообще не рассматривать эти затраты при анализе расходов на конкретные программы. Крупные организации могут пожелать разместить расходы на администрирование или фондрэйзинг по конкретным программам, но все равно могут оказаться такие расходы по этим статьям, которые не будут связаны с конкретными программами, - тогда они помещаются в специально отведенные для них колонки.

При составлении бюджета не всегда просто решить, где разместить расходы по администрированию, менеджменту и фондрэйзингу. Некоторые считают, что лучшим способом размещения этих расходов может быть некая стандартная формула. Чтобы оценить, например, затраты по зарплате по конкретной программе, они оценивают процент времени, который затрачивают штатные сотрудники на работы по конкретной программе, и закладывают в колонку затрат по программе тот же процент общей зарплаты. Точно также, когда надо рассчитать, сколько оставить расходов на аренду помещения, они оценивают, какой процент этого помещения используется в данной программе. Подобные расчеты довольно просты. Например, если на вопрос “Сколько времени уйдет у нашего директора на новую программу технической помощи?” ответ равен 10%, то на данную программу в бюджете следует поставить 10% его заработной платы. На вопрос, какой процент затрат по ксерокопированию или по почтовым расходам следует поместить в данной программе, следует просто грубо оценить искомый процент потребности в данных видах работ в конкретной программе. Идея заключается в том, чтобы найти цифру, которая не вызывает особых возражений и близка к истине.

Не совсем рационально распределять ВСЕ расходы на администрацию, менеджмент и фондрэйзинг по конкретным программам, гораздо более резонным выглядит размещение не подпадающих под программы затрат в специальных колонках “Фондрэйзинг” и “Администрация” (см. фиг. 6.4.). Здесь однако следует сделать одно предостережение. Некоторые относятся к распределению расходов по статьям слишком серьезно. Они считают марки, следят за телефонными звонками, отмечают время, необходимое для той или иной работы. Возможно, сделать это и полезно в течение дня или недели, чтобы приблизительно оценить процент вовлекаемых в конкретную программу трудовых и других ресурсов, но если этим увлечься, можно потратить массу времени впустую.

Фиг. 6.2. Бюджетирование проекта (смета расходов) для компании “Комптонская опера” (в долларах)

Вариант № 1 (заметьте дефицит в гастрольном проекте)

Вариант №2 (“Частные вклады” перемещены с “Домашнего сезона” на “Гастроли”, чтобы создать дефицит в бюджете “Домашнего сезона”)

Источник: Составлено автором.

Примечание: Бюджеты по проекту могут быть приведены к одному общему бюджету организации. В этом случае, хотя бюджет организации остается одним и тем же, бюджеты по проекту в двух вариантах довольно сильно различаются.

Оценка себестоимости данного проекта - лишь одна из целей составления бюджета (бюджетирования), другая же состоит в гибком управлении фондрэйзингом. Поясню, о чем идет речь. Рассмотрим, к примеру, альтернативу, вставшую перед компанией “Комптонская опера”. Оперному театру нужно найти финансирование гастрольной программы (5 тыс. долларов, см. фиг. 6.2), но директор Фонда дружеской помощи Комптону больше заинтересован в поддержке домашних концертов, по которым в текущем бюджете доходы равны расходам, и, по идее, они в поддержке не нуждаются. В то же время 10 тыс. долларов, поступающих от индивидуальных вкладчиков, распределены в бюджете поровну между гастролями и домашним сезоном (по 5 тыс. долларов на каждый). Когда директор Фонда дружеской помощи Комптону сказал директору оперного театра, что может сделать вклад в 5 тыс. долларов на развитие оперных концертов в самом городе, директор оперного театра стал думать, как недостачу в 5 тыс. долларов по гастрольному сезону перевести в такую же недостачу по домашнему сезону. Он составил другой бюджет, в котором все индивидуальные вклады помещались в колонку “Гастроли”. Таким образом переводом 5 тыс. долларов доходов с категории “Домашний сезон” в категорию “Гастроли” он создал требуемую недостачу доходов (в 5 тыс. долларов) по домашнему сезону и создал предпосылку поступления этих денег от спонсора.

Теперь представим, что директор оперного театра считает, что фонд может предложить ему еще больше денег (например, целых 10 тыс. долларов), если такая потребность будет показана в бюджете. Тогда директор составляет новый бюджет, в котором появляется новая категория - “Резервный фонд” (см. фиг. 6.3). Доходы, переведенные в резервный фонд, создали необходимую недостачу в колонке “Домашний сезон”. Директор оперной компании, чувствуя, что фонд может предоставить ему 10 тыс. долларов, показал именно требуемую сумму и именно по той категории, которая интересует спонсора (см. итоговую строчку в колонке “Домашний сезон” на фиг. 6.3). Тем временем сама Опера кладет себе в резервный фонд активное сальдо - чистый доход, излишек, который придает ей стабильность и уверенность в завтрашнем дне (см. итоговую строчку в колонке “Резервный фонд”).

Те, кто работает в некоммерческих организациях, иногда нервничают, манипулируя цифрами таким образом. Их беспокоит, что такая процедура может считаться неприемлемой или незаконной. Некоторые думают, что некоммерческие предприятия должны терять деньги, или в лучшем случае быть безубыточными. Это фундаментальное непонимание концепции некоммерческой организации. Сальдо (то есть перевес доходов над расходами) не только законно, но и желательно. Если это не так, то каким образом смогли университеты, церкви, художественные музеи и другие некоммерческие структуры создать за все годы своего существования огромные резервы в виде существующих при них благотворительных фондов?

Хотя получение сальдо, создание резервов и благотворительных фондов законно, получение прибыли - нет. В коммерческом секторе собственники организации (владельцы, партнеры или акционеры) напрямую получают прибыль, когда организация делает деньги. Они могут получать прибыль (процент от прибыли) в виде наличных денег, либо распределение этой прибыли может быть отсрочено, но в любом случае прямая прибыль поступает к людям, имеющим финансовый интерес. В некоммерческих организациях нет владельцев, и конечно, нет акционеров. Они служат обществу, и потому любой излишек в доходах должен в конечном счете использоваться на благотворительные цели. Фраза “в конечном счете” здесь не случайна. Необязательно тратить эти деньги сразу. Их можно поместить в некий вид резервного фонда или в так называемый благотворительный фонд (который сам по себе является просто резервным фондом с определенными ограничениями на то, когда и как эти деньги могут быть использованы). Такое откладывание считается очень желательным, все организации должны стремиться к тому, чтобы каждый год откладывать какое-то количество денег.

Фиг. 6.3. Дальнейшие коррективы в бюджете проекта компании “Комптонская опера” (в долларах)

Источник: Составлено автором.

Примечание: В данном бюджете организация запланировала еще бóльший дефицит в статье “Домашний сезон” тем, что перевела доходы от продажи билетов в резервный фонд. Теперь она может правомерно запросить у спонсоров на бюджет “Домашнего сезона” 10 тыс. долларов. Если этот грант не поступит, на оплату домашнего сезона пойдут деньги из резервного фонда, причем реальные требования наличных по этой программе всего 5 тыс. долларов. Вот поэтому истинный дефицит организации (показанный в итоговой строчке в последней колонке) только 5 тыс. долларов.

Резервный фонд (непредвиденные расходы)

Образование некоторого излишка для откладывания денег “на черный день” может облегчаться посредством бюджетного процесса. Некоммерческая организация должна создать счет, который называется “резервный счет” или “счет непредвиденных расходов”, и он помещается в расходной стороне бюджета. Сумма, оставленная на этой строчке, должна составлять около 5% общего дохода организации. Например, на фиг. 6.1 некоммерческая организация, запланировавшая общий бюджет в 84 тыс. долларов в год, выделила на резервный фонд 4 200 долларов (то есть 5%) и только 79 800 долларов - на все текущие затраты. Величина такого резервного фонда в разных организациях может быть разной, в зависимости от следующих факторов:

• размера бюджета (чем больше бюджет, тем меньший процент составляет резервный фонд);
• предсказуемости в размере и источниках доходов (чем менее предсказуемый доход, тем больше резервный фонд);
• относительной стабильности организации (чем более нестабильная или более новая организация, тем больше резервный фонд);
• степени фиксированности потенциальных расходов (чем менее фиксированные расходы, тем больше резервный фонд);
• опытности в менеджменте (чем меньше опытность, тем больше резервный фонд).

На какие цели используется резервный фонд? Во-первых, он может служить как форма страховки в том случае, если в течение года возникнут незапланированные затраты. Эту часть называют “непредвиденные расходы”. Например, компания “Комптонская опера” обнаруживает, что в вечер открытия оперы “Аида” в городе начался ураган, в связи с чем компания не смогла продать достаточное количество билетов и потеряла в доходе 2 тыс. долларов. Эти деньги могут быть взяты из резервного фонда. Или кто-нибудь споткнулся на крыльце Комптонской школы, сломал ногу и подал на школу в суд, в связи с чем та была вынуждена потратить на юрисконсульта 1 тыс. долларов. И вновь в этом случае организация может взять эти деньги из резервного фонда.

Если в конце финансового года после покрытия всех непредвиденных расходов в резервном фонде остается еще какое-то количество денег, то оно переходит в резервный фонд следующего года. Другими словами, нераспределенные между программами деньги могут быть отложены как некий вид сберегательного инструмента - сберегательный счет, фонд денежного рынка или акционерный капитал (форму и название счета утверждает совет директоров, проконсультировавшись по этому поводу у профессионала экономиста или финансиста). Каждый год организация таким образом откладывает деньги, пока этот резервный фонд не составит 25 или 50% от общего бюджета.

Зачем исповедывать такой финансовый консерватизм? Любой, знакомый со статистикой плачевного положения некоммерческих организаций, знает, что после первых десяти лет существования большая часть организаций становится банкротами. Амбициозные программы составляются без необходимых финансовых резервов. Инфляция, рост цен, сокращение доходов и другие факторы приводят ко все бóльшей и бóльшей недостаче денег. Благоразумное планирование требует, чтобы организация откладывала “на черный день” резервы.

Другая причина откладывания денег в резерв связана с фондрэйзингом. Спонсоры не желают быть одинокими в поддержке проекта или в капиталовложении. Многие не любят быть первыми вкладчиками. Резервный фонд выгодно решает обе проблемы. Допустим, рекреационная организация хочет купить новый аттракцион для городского парка. Он стоит 10 тыс. долларов. Чтобы достать их, организация запланировала получить десять 1-тысячных пожертвований от богатых горожан. Совет директоров знает, как сложно получить первое пожертвование. Поэтому он приходит к решению выделить первые 3 тыс. долларов из резервного фонда (гарантировать эту сумму). Исполнительный директор готов сделать первый звонок. Он говорит спонсорам, что организация старается найти 10 тыс. долларов на новый аттракцион, и у них уже есть 3 тыс. долларов. Психологический эффект при этом гораздо более позитивен. Под конец, если все 10 тыс. долларов удалось получить от вкладчиков, организация просто не обращается к резервному фонду.

Теперь рассмотрим другую ситуацию. Допустим, вы хотите организовать новую спортивную секцию для трудных подростков, и Департамент труда США согласился дать вам 25 тыс. долларов, если только остальные 25 тыс. вы найдете сами. Так как проект новый, вы не можете найти ни одну корпорацию, фонд или группу, которые могли бы обеспечить вам недостающие 25 тыс. Однако вы и ваш совет директоров убеждены, что проект важен, и что в конце концов в него будут вкладывать деньги. Поэтому вы решаете взять эти деньги из резервного фонда. Через год проект хорошо себя зарекомендовал. Теперь, имея положительные отзывы в прессе, похвальные высказывания общественности, вы можете обратиться за финансовой помощью к тем же спонсорам без привлечения резервного фонда.

Наконец, есть еще одна причина, по которой резервный фонд очень важен. В большинстве некоммерческих организаций в течение финансового года наблюдаются проблемы с поступлением наличных денег. Другими словами, зарплату они вынуждены выплачивать раньше, чем на их счета поступят деньги. Часто это происходит потому, что зарплату и расходы по программам надо выплачивать в начале года, а фонды и гранты поступают с опозданием (более того, некоторые спонсоры только возмещают уже сделанные расходы). Организация может попасть в неловкое положение, когда, имея сбалансированный бюджет, она вдруг оказывается не в состоянии выплатить зарплату или оплатить счета за коммунальные услуги. Одна из альтернатив в этом случае - занять деньги в банке, но это обычно дорого обходится, если только не занимать у какого-то щедрого и богатого друга или обеспеченного попечителя, который может дать заем без процентов. Имея резервный фонд, организация может занять деньги у самой себя. Она может занять деньги из резервного фонда в начале года и возместить их позже, когда в конце концов поступят деньги от спонсоров. Однако следует всегда помнить, что даже такая процедура обходится организации в какую-то сумму. Беря деньги из резервного фонда, организация отказывается от определенного дохода, лишаясь поступающих на эту сумму процентов. Так что всегда лучше максимизировать позицию хорошего продвижения платежей, сделав адекватное планирование продвижения платежей за несколько месяцев до начала финансового года (см. раздел “продвижение платежей” в данной главе).

Функционирование резерва как благотворительного фонда

Некоторые администраторы и попечители некоммерческих организаций боятся, что слишком большой резервный фонд не будет стимулировать спонсоров, так как он создает впечатление, что организации деньги не нужны. Опасение заключается в том, что, когда корпорация, фонд, государственное ведомство смотрят на финансовый отчет, в котором заложен здоровый резерв, они заключают, что этот резерв может быть использован на покрытие расходов как раз по той самой программе, на поддержку которой просит деньги организация. В какой-то мере это действительно так, особенно когда речь идет об организациях, создавших слишком огромный резерв.

Однако это происходит не так часто, потому что все больше и больше спонсоры осознают, что резерв - это показатель здоровой, стабильной организации, и один из способов это подчеркнуть - пометить часть такого резерва как “попечительский фонд” или “резерв, функционирующий как благотворительный фонд”. Благотворительный фонд - это резервный фонд со специальными правилами и ограничениями на использование. Обычно благотворительный фонд состоит из инвестиционного (основного) капитала, который нельзя трогать (организация имеет право использовать лишь доход с инвестирования этого капитала). Хотя в финансовых документах эти фонды классифицируются в категории “неограниченного пользования”, они должны быть помечены как “попечительский фонд” или “резерв, функционирующий как благотворительный фонд”, и такая пометка говорит спонсорам, что эти ресурсы не могут быть использованы на покрытие текущих расходов.

Второе, почему так важно наложить на эти фонды внутренние ограничения, - это то обстоятельство, что постоянно следует помнить, что нельзя расходовать эти деньги без тщательного рассмотрения условий расходования. Избыток наличных денег легко можно потратить на повседневные операции, в то время как резервного фонда следует касаться только в исключительных обстоятельствах. В действительности совет директоров в любое время может снять ограничения с этого фонда и пометить заново как резерв неограниченного действия. Тем не менее с точки зрения представления финансовой ситуации внешнему наблюдателю и с точки зрения внутреннего экономического контроля организация находится в лучшем положении, если имеет таким образом помеченные резервы.

Процесс составления бюджета (бюджетирование)

Так как бюджетирование - это форма финансового планирования, важно знать, какие конкретные процедуры помогут его провести наиболее эффективно. Здесь следует учесть два важных замечания:

Бюджетирование всегда должно относиться к общему плановому процессу организации. Никто не может планировать будущее без ясного понимания, какими ресурсами он обладает. С другой стороны, правильно рассчитанные бюджеты (или финансовые планы) не могут быть составлены без знания того, чем организация занимается и какова ее миссия. Недостаточно просто распределить деньги. Идеальный бюджетный процесс - это когда их используют стратегически.

Члены совета директоров (часто через специальный комитет) должны участвовать как в бюджетировании, так и общем плановом процессе. Важно, чтобы они могли влиять на составление бюджета как на стадиях финансового прогнозирования, так и позднее, при слежении за выполнением бюджета. Потому что именно члены совета директоров определяют долгосрочные цели организации, устанавливают приоритетность программ, отвечают за финансовую платежеспособность предприятия.

Имея в виду эти общие положения, рассмотрим восемь шагов, которые необходимо сделать для успешного осуществления бюджетного цикла организации.

Шаг первый: создание списка пожеланий

Первый этап бюджетирования не имеет никакого отношения к цифрам и деньгам. Он состоит в том, что члены совета директоров и ведущие должностные лица определяют, что они хотят выполнить в следующем году. Начиная бюджетный цикл, они должны рассмотреть ряд вопросов:

• Чем будет заниматься организация в будущем году?
• Какие мероприятия и программы наиболее существенны?
• Если считать, что ресурсы неограниченны, какие дополнительные программы и проекты следует начать?
• Что нужно сотрудникам для выполнения этих программ?
• Потребуются ли какие-то одноразовые расходы на оборудование, ремонт, специальные консультации по маркетингу и т.д.?

Этот этап необходим, так как заставляет людей систематически анализировать деятельность организации, оценивать ее цели программы. Он позволяет вспомнить те причины, по которым данная организация была создана, пересмотреть ее долгосрочные планы и текущие задачи. Составлять список пожеланий легко и приятно, здесь не требуется отслеживать расходы - и это последний шаг, при котором такая возможность предоставляется.

Шаг второй: определение расходов по списку

Сколько будет стоить выполнение всех программ, запланированных в шаге первом? Во-первых, очевидно следует заложить некие базовые расходы для поддержания существования организации. В них входит оплата аренды за оффис, зарплата сотрудникам, а также продолжающиеся расходы по тем программам, которые проводились в прошлом году. Каждая из этих статей должна быть тщательно оценена в денежном эквиваленте. Кроме того, следует так же тщательно оценить и новые программы.

Определить, сколько чего стоит, не так просто. Обычно при этом используют два подхода:

• Первый подход называют “бюджетирование по приростам”. Он означает, что в основу будущего бюджета кладут прошлогодний бюджет, слегка его корректируя. Если организация уже много лет занимается одним и тем же, такой способ составления бюджета самый легкий. Берутся цифры по расходам прошлого года, к ним прибавляется прирост по процентам (связанный с инфляцией и другими факторами), получаются цифры будущего бюджета.
• Второй подход называется “бюджетирование с нуля”: каждая строчка бюджета рассчитывается заново. Сотрудникам говорят, что пока они не представят расчеты по каждой статье (запланированное оборудование, материалы и т.п.), в этих строчках будут стоять нули.

Очевидно, при составлении конкретного бюджета лучше всего комбинировать оба подхода. Конечно, цифры прошлогоднего и текущего бюджетов весьма полезны при определении не только затрат, но и доходов будущего года. С другой стороны, каждая строчка бюджета должна тщательно оцениваться и сама по себе, безотносительно цифр предыдущих бюджетов. Просматривается строчка за строчкой: достаточно ли отведено денег на каждую статью, все ли статьи упомянуты? Новые программы и виды деятельности могут потребовать расчета затрат на такие статьи, которых не было в предыдущем году.

При определении расходов по тому списку, который составлен в шаге первом, важно помнить следующее:

• Расходы всегда следует оценивать по максимуму. Ко всем цифрам добавьте по крайней мере 10%. Те, кто прогнозирует затраты исходя из нынешней реальной стоимости товаров и услуг (без прибавления процента), почти всегда недооценивают будущие затраты.
• Когда вы рассчитываете затраты на новые программы, помните, что они потребуют от вас и определенные административные расходы. Недостаточно просто оценить, сколько надо денег на выполнение собственно программы. Ведь она скажется в виде дополнительной нагрузки - на персонал, на использование помещений, оборудования и т.д.

___________________________________________________________________________

Невидимые расходы Комптонской больницы

Примером тому, как новые программы почти невидимо увеличивают административные расходы, является случай Комптонской больницы, которая решила организовать новую учебно-консультационную программу для рожениц. Сотрудники рассчитали все расходы, связанные с этой программой. Однако они забыли, что больница издает “Информационный бюллетень”, в котором на описание каждого больничного курса выделена одна страничка. Добавление нового курса требовало добавить и новую страничку в Бюллетень, а оплата издания шла из бюджета администрации. Поэтому, добавляя при составлении бюджета новые мероприятия, всегда надо закладывать цифры, превышающие реальную стоимость программ.

___________________________________________________________________________

Если организация составляла бюджет или смету проекта (обсуждаемые ранее), то прогнозные цифры этого проекта размещаются по соответствующим статьям бюджета (см. фиг. 6.4).

Фиг. 6.4. Составление бюджета Комптонского музея (в долларах)

Прогнозы расходов

Источник: Составлено автором.

Шаг третий: размещение доходов

Возьмите ваш “список пожеланий”, составленный в шаге первом и оцененный в стоимостном выражении в шаге втором, и продумайте, какой доход ожидается от каждой программы. И вновь при этом могут быть весьма полезны цифры аналогичных статей прошлого года и обновленные прогнозные цифры текущего года. Однако здесь есть некоторые сложности, связанные с тем, что определенные гранты и фонды могут быть помечены только для конкретных программ. Другие же не имеют подобных ограничений, и их можно разместить во всех статьях бюджета. Между фондами ограниченного и неограниченного действия есть существенная разница. Фонды неограниченного действия - это деньги, поступившие в организацию без определенных инструкций или ограничений на то, как эти деньги могут быть использованы. Примерами фондов неограниченного действия могут быть прибыль от издательской деятельности, плата за вход, членские взносы, общие пожертвования. Фонды ограниченного действия - это те деньги, использование которых разрешается при соблюдении некоторых условий. Эти условия могут налагаться на период использования, цель использования, или и то, и другое. Грант, полученный на покупку конкретного оборудования, или фонд стипендий могут быть использованы только на то, на что указал спонсор. Грант на финансовый год с 1 июля 1999 года нельзя использовать после 30 июня 2000 года. Конечно, организация может запросить лицо, или ведомство, давшее грант, снять ограничения. Но пока такое разрешение не получено, фонды ограниченного действия не могут использоваться ни на какие другие нужды.1

Как только вы отделили фонды ограниченного действия от неограниченного, процесс размещения доходов выглядит следующим образом:

• 1. Разместите все доходы ограниченного действия по соответствующим статьям и программам. Деньги, которые могут быть получены только от (или для) конкретного вида деятельности, должны быть помещены в соответствующей статье и желательно помечены. Позднее, когда бюджетная группа начнет сокращать и перераспределять бюджет, следует помнить, что эти помеченные суммы не могут быть переведены ни на какие другие статьи.
• 2. Покройте все основные административные расходы доходами неограниченного действия.
• 3. Разместите оставшиеся доходы неограниченного действия по всем оставшимся статьям и видам деятельности. Можно распределить их на процентной основе, как это обсуждалось при распределении расходов. А можно сделать проще: разделить все деньги между программами поровну. Хотя первый метод сложнее, но он позволит вам оценить относительную себестоимость каждой вашей программы.
• 4. Из всех цифр по доходам вычтите по крайней мере 10%. Точно так же консервативно, как вы завысили расходы, вы должны занизить и доходы.

Фиг. 6.5. Прогнозы доходов Комптонского музея (в долларах) с разделением фондов ограниченного и неограниченного действия

Источник: Составлено автором.

Примечание: Переведены из одной колонки в другую могут быть только фонды неограниченного действия. Если, например, принимается решение о закрытии образовательной программы, то в другую колонку могут быть переведены только 10 000 долларов дохода неограниченного действия из статьи “вступительный взнос за обучение”. Средства, помеченные двумя звездочками, будут потеряны, если только спонсоры не снимут с них ограничения. Фонды с одной звездочкой (28 500 в виде платы за обучение) будут потерянным доходом и, следовательно, не могут быть перераспределены.

* Доход, образованный программой.

** Пожертвования ограниченного действия.

Шаг четвертый: сравнение

Этот этап часто называют “прочти и прослезись”. К этому моменту становится ясно, что если вы хотите свести баланс, от некоторых программ и видов деятельности следует отказаться. Слишком много расходов и недостаточно доходов. Если же все расходы адекватно покрываются доходами, следует побеспокоиться о том, что организация действует недостаточно амбициозно. Другими словами, если на данном этапе бюджетного процесса организация может оплатить все свои желания, то люди просто мало желают. Чтобы расти в своей миссии, организация должна иметь избыточный потенциал активности. Однако, когда совет директоров решается предпринять больше проектов, чем может за них заплатить, он тоже действует безответственно. Множество проектов должны держаться как бы “в уме”, даже если организация и не может сразу их выполнить. И полезно, чтобы эти проекты уже были оценены по расходам и доходам. Определение потенциальных программ и проектов окажется очень ценным для планирования на следующий год.

При сравнении программ обычно стараются выбрать ту, которая отличается бóльшей рентабельностью. Здесь уместно ответить на определенные вопросы. Какие виды деятельности сами себя оплачивают (или близки к этому)? Какие стóят организации слишком дорого? Подобные вопросы исключительно важны для предприятий, ориентированных на прибыль. Что же касается некоммерческих структур, критерии себестоимости не могут быть решающими. Целями некоммерческих предприятий является совсем не получение прибыли, более того, иногда они подразумевают, что организации должны заниматься таким видом деятельности, который не рентабелен. Что бы вы сказали, например, если бы главным видом деятельности какой-то церкви стали бы дешевые распродажи или игра в лото? Нас (и наверняка IRS) интересовало бы то, что не выполняется более фундаментальная миссия церкви. Поэтому себестоимость хоть и является критерием, но только одним. Главные критерии связаны с миссией организации, ее целями, задачами и причинами возникновения.

Шаг пятый: установление приоритетов

Все, кто когда-нибудь участвовал в бюджетной сессии - совещании по балансировке бюджета, - знают, насколько это травмирующий процесс. У каждого есть проект-любимчик. Каждая статья по расходам имеет своего защитника. В то же время все знают, что организация должна быть финансово более сдержанна. Устанавливая приоритеты, следует базироваться не только на долларах и центах, а на том, для чего данная организация существует. Слишком легко в пылу спора отложить тот или иной проект только потому, что он не рентабелен или не приносит денег. Важно ответить на следующие вопросы:

• Является ли этот вид деятельности центральным по отношению к миссии организации?
• Поможет ли данный проект организации продвинуться в ту точку, в которой она должна быть через год, через два, через пять лет?
• Не может ли оказаться более важным на данный момент создать резервный фонд для будущего развития, а не начинать новый проект?

Эти вопросы сложны, но, задавая их, попечители выполняют фундаментальную роль, решая, каким курсом будет следовать организация, и насколько он служит интересам общества.

Шаг шестой: корректирование и сведение баланса

После того как вы расставили программы в порядке приблизительной приоритетности, начинается корректировка бюджета и сведение его к балансу. Здесь еще возможно кое-что изменить, и не следует заканчивать переговоры. Если у Комптонского музея передвижная выставка - программа высшей приоритетности, а на полное ее выполнение не хватает средств, может быть стоит подумать, как выделить на нее деньги из других статей. Если же она не так важна, то можно ее отложить, а выделенные на нее деньги разместить в других статьях (если, конечно, эти деньги неограниченного действия - если же на выставку давался специальный грант, или эти деньги должны были поступить от заказчиков выставки, то в данном случае они организацией теряются).

Здесь при бюджетировании вас подстерегает еще одна опасность – искушение возвратиться ко второму шагу и завысить доходы, чтобы не сокращать бюджетные статьи. Рассмотрим следующий случай.

___________________________________________________________________________

Бюджетная сессия Комптонского отделения ХСМ

Финансовый комитет Комптонского отделения Христианского союза молодежи провел три вечера, пытаясь сбалансировать бюджет на будущий год, прежде чем представлять его совету директоров. Группа зашла в тупик. Она не смогла больше сократить бюджет, но в то же время расходы все еще превышали доходы примерно на 70 тыс. долларов - при полном бюджете в 1,3 миллиона долларов. Статья “непредвиденные расходы” уже была сокращена с 65 до 30 тыс. долларов, причем теперь она точно равнялась тому доходу, который мог бы прийти от двух сомнительных грантов, записанных в бюджет. К концу третьего вечера председатель комитета сказал: “Ну давайте просто увеличим статью “индивидуальные вклады” на 70 тыс. Это означает, что каждый из нас должен будет немножко больше потрудиться с фондрэйзингом”. Чтобы сбалансировать бюджет, уставший комитет согласился с председателем и увеличил статью “индивидуальные вклады” на 50% выше той цифры, что была рекомендована комитетом по развитию.

___________________________________________________________________________

Был ли такой шаг со стороны бюджетного комитета ответственным? Вероятно, нет. Хотя теперь бюджетные цифры были сбалансированы, они были основаны на нереалистических прогнозах по доходу. Комитет по развитию, оценивая индивидуальные пожертвования, равные первоначальной цифре, провел определенную работу, и дал наивысший прогноз. Финансовый же комитет намного его преувеличил. Такой поступок просто увеличивает риск дефицита под конец года.

Что же касается бюджетного процесса, который описан у нас в несколько этапов, то он гарантирует, что цифры по колонкам будут асимметрично искажены. Реальный доход недооценивается (так как цифры занижены на 15%), реальный расход завышается (на те же 15%), и примерно 5% общего дохода кладется в резервный фонд. Даже если такой бюджет сбалансирован на бумаге, все равно скоро окажется, что в реальности денег поступает гораздо больше, чем их тратится. Тем не менее именно такой подход рекомендуется при осторожном бюджетировании. Почти всегда некоторые расходы забываются, а доход может прийти с опозданием. Но если в действительности оказывается, что доходы далеко превышают расходы, то совету директоров “грозит” завидная участь решить, что делать с дополнительными деньгами.

Шаг седьмой: утверждение

Теперь, после того, как бюджет составлен, необходимо обсудить и принять его всем составом совета директоров. Это больше чем просто формальность. Голосуя за бюджет, члены совета директоров проявляют свою финансовую ответственность в виде установления экономических ограничений для сотрудников. При утверждении бюджета подразумевается, что члены совета принимают на себя обязательства заниматься фондрэйзингом, чтобы достичь всех прогнозных цифр по доходной части. Совет директоров никогда не должен утверждать бюджет, базирующийся на желаниях и молитвах, которыми и являются по сути нереальные прогнозы по фондрэйзингу. Если такой бюджет принимается, а необходимые суммы не собраны, именно попечители несут за это ответственность. Поэтому во время утверждения стоит спросить: “А мы знаем, каким образом в действительности будет получен или как заработан каждый доллар из доходной части, кто за это отвечает и реальны ли такие цифры?”

По поводу расходов ответственный член совета директоров должен спросить, каким образом были получены прогнозные цифры. Если, например, статья на почтовые расходы равна 2 500 долларов, а совету говорят, что цифра взята просто из прошлогоднего бюджета, может возникнуть вопрос: “А реальна ли эта цифра, учитывая, что тарифы на почтовые отправления поднялись на 20%, а мы добавили в наш рассылочный список еще 3 тыс. человек?”

Беря предыдущий бюджет за основу, составители на самом деле очень часто не учитывают очевидные изменения. Члены совета директоров должны подвергнуть все статьи документа тщательному рассмотрению, и не потому, что сомневаются в способностях финансового комитета, а потому что именно они в конечном счете ответственны за финансовое благополучие организации.

Шаг восьмой: слежение за выполнением и внесение поправок

Одна из общих ошибок - считать, что, как только совет директоров утвердил окончательный бюджет, то бюджетный процесс закончен. Вообще слово “окончательный” сбивает с толку, оно не имеет ничего общего с бюджетированием. Лишь незначительная часть бюджетов доживает до конца в неизмененном виде, потому что они постоянно корректируются с привлечением новой информации и возникновением новых условий. Поэтому совет директоров и штатные сотрудники должны разработать процесс пересмотра при необходимости бюджетных цифр.

Здесь следует избегать двух крайностей. Совет директоров не должен настаивать на том, что документ утвержден “раз и навсегда” и заставлять сотрудников точно следовать ему в течение финансового года без всяких модификаций. С другой стороны, не следует делать и так, чтобы документ воспринимался как “грубое приближение” и давать сотрудникам инструкции типа “выполняйте как можно ближе к заявленным цифрам”. Процедуры пересмотра и правила их утверждения должны быть установлены таким образом, чтобы позволить бухгалтеру некую гибкость в пределах установленных норм, в то же время по всем значительным изменениям бюджетных цифр окончательное слово имеет только совет директоров.

Допустим, к примеру, в статье “оборудование” заложено 20 тыс. долларов. Пользуясь вышеприведенными советами, директор может по своему усмотрению, без утверждения совета директоров, перекинуть 2 тыс. долларов на другую категорию расходов, либо снять с другой статьи и добавить 2 тыс. долларов на оборудование. Тем не менее, делая так, он должен уравновешивать все расходы доходами, и если он добавляет на оборудование 2 тыс. долларов, значит, в другой статье расходов должно быть на 2 тысячи меньше. Если же директор прогнозирует, что на оборудование необходимо дополнительно добавить 4 тыс. долларов, то ему следует проконсультироваться и получить утверждение всего совета директоров.

Бюджет можно использовать как ценный измерительный инструмент при определении роста проекта или организации (либо установлении тех статей, которые обгоняют прогнозные цифры). Те корректировки, которые вносятся в бюджет данного конкретного года из-за возникновения новых обстоятельств и возможностей, можно использовать для прогнозов на будущее. Изменения, сделанные в течение года, должны обобщаться экономистом и финансовым комитетом, чтобы при составлении будущего бюджета избежать всех допущенных ошибок (таких, как недооценивания расходов или переоценивания доходов).

Структурное бюджетирование

Ограничение бюджетного процесса одним годом вызывает проблемы у мелких и средних некоммерческих организаций. Дело в том, что многие из них составляют планы на бóльшие сроки. Часто сотрудникам приходится закладывать расходы на какой-то конкретный проект за месяцы и даже годы перед тем, как он попадет в бюджетный цикл и начнет себя оправдывать - например, при планировании выставки в музее около трех лет уходит на подбор выставочных фондов, а для организации в школе нового факультета довольно продолжительное время занимает подготовка комнат и оборудования, учителей и учебных программ. Опасность здесь заключается в том, что на тот момент, когда члены совета директоров должны утверждать бюджет, крупные суммы денег уже должны быть предназначены на определенные виды деятельности, которые в план будущего года не входят. Это может значительно ограничить способность совета директоров реагировать на изменяющийся финансовый климат.

Как преодолеть эту проблему? Один из способов - прибегнуть к структурному бюджетному планированию. Это стратегия, призванная обеспечить выполнение долгосрочных бюджетных прогнозов. Бюджетное планирование, как уже обсуждалось выше, является интегральной частью любого планового процесса организации. Благодаря структурному бюджетному планированию у совета директоров и сотрудников организации появляется возможность (которой часто пренебрегают) составлять многоуровневые бюджеты на основании планов конкретных программ.

Первый шаг в разработке структурного бюджета похож на начальную стадию обычного годового бюджетного цикла. Сотрудники собирают бюджетные цифры прошлого года и прогнозные цифры по аналогичным статьям текущего года. Как только завершается текущий год, то добавляют и цифры из заключительного финансового отчета. Эти три набора цифр проставляются в колонках таким образом, чтобы можно было сравнить все бюджетные категории разных лет (см. фиг. 6.6). Как только таблица составлена, ее можно использовать при анализе трендов, и этот анализ позволит сделать прогнозы на будущее. В идеальном случае все цифры закладываются в компьютер в электронную таблицу, что сильно облегчает расчеты и последующий анализ.

После проставления всех цифр прошедших годовых бюджетов составляются две версии - два варианта расходных и доходных прогнозов на следующие 3 или 4 года: один следует оптимистическому сценарию, другой - пессимистическому. Оба составляются при консультациях с сотрудниками штата. В оптимистической версии ставятся самые высокие из возможных уровни доходов, а в пессимистическом - только легко достижимый доход. Расходы в каждом сценарии также различаются, либо оставляются одинаковыми, но тогда итоговая строчка обоих сценариев отличается только на разницу в доходах.

Смысл структурного бюджетирования - в том, что оно позволяет совету директоров определить будущее организации в самом благоприятном и самом неблагоприятном случае, и выстраивать в соответствии с этим свои планы. Иногда после просмотра двух вариантов прогнозов совет директоров может отложить некоторые проекты до лучших времен. В других случаях совет подкорректирует задачи по фондрэйзингу. В любом случае попечители получают возможность принимать решения, основанные на более полной информации.

Составляя бюджет на несколько лет, структурное бюджетное планирование обеспечивает более длинный бюджетный цикл, который более точно отражает плановые потребности многих организаций. Равно важно то, что, предлагая две альтернативные версии многолетних планов, структурное бюджетирование не только связывает бюджетные функции с плановыми, но и гарантирует разумность плановых решений.

Как и другие формы планирования, структурное бюджетирование должно выполняться не как разовая процедура, а как постоянный инструмент текущего менеджмента. Ежегодно совет директоров должен не только обсуждать и утверждать предложенный бюджет, но также и просматривать два варианта прогнозных бюджетов на три последующих года. Это позволяет членам совета директоров видеть, как пятилетний финансовый и программный план распределяется по годам.

Фиг. 6.6. Структурный бюджет для Любогородского образовательного центра (в долларах)

Пессимистический вариант

Оптимистический вариант

Источник: Составлено автором.

Движение денежных средств (продвижение платежей)

“Мы составили консервативный бюджет и думали, что теперь не стóит волноваться. Но три месяца спустя мы обнаружили, что на счетах денег нет. Чеки приходили чаще и быстрее, чем мы получали деньги. Ведомства Штата, которые оплачивали содержание определенных категорий детей, часто запаздывали с оплатой на три или шесть месяцев, а федеральные вообще переводили нам деньги только после того, как мы предоставляли им документы о расходах. До этого мы никогда не слышали термин “продвижение платежей”, но мы быстро узнали, к каким жестоким последствиям приводит проблема асинхронности денежных потоков”.

Это слова директора центра дневного содержания детей. Ее опыт не столь уж необычен. Как и многие люди, составившие разумный бюджет, она считала, что у нее не возникнет никаких финансовых проблем. Она никогда не задумывалась, что годовой бюджет говорит нам только о том, как должен закончиться год. Он не может сказать, сколько денег будет у нас на руках в конкретный момент в пределах этого года. Об этом важно всегда помнить, ведь сотрудники должны знать, будет ли у них возможность в тот или иной момент оплатить чеки* .

[*В отечественной практике прежде эта задача решалась с помощью платежного календаря, составляемого на 5,10 дней, месяц в зависимости от величины однодневного денежного оборота. Сейчас его заменил плановый отчет (или план) о движении денежных средств (иногда его называют бюджетом денежных средств), который позволяет отслеживать синхронность поступлений и расходов и устранять кассовые разрывы (Прим. перев.).]

Прогнозы по движению денежных средств чаще всего готовятся на будущий финансовый год на месячной основе. При этом доходы и расходы организации прогнозируются на каждый месяц. Бюджет составляется на большом листе бумаге (предпочтительней в виде электронной таблице на компьютере), где каждому месяцу соответствует своя колонка (а перед ними ставится итоговая цифра годового бюджета). В горизонтальных строчках (рядах) перечисляются бюджетные категории - статьи. Таким образом, в первой колонке идет перечисление статей, во второй – итоговая цифра из годового бюджета, в следующих колонках - помесячные прогнозы доходов и расходов. Например, если все расходы на зарплату в год составляют 120 тыс. долларов, причем ежемесячно это одна и та же сумма, то в каждой месячной колонке проставляется по 10 тыс. долларов. Начало этой строчки будет выглядеть так:

ИТОГО ---за год ----январь ---февраль --март

Зарплата -120 000 -10 000 - 10 000 - 10 000

С другой стороны, если все доходы от фондрэйзинговых мероприятий придут только в марте, строчка “фондрэйзинг” будет начинаться следующим образом:

ИТОГО ---------------за год ------январь ---февраль -----март

Фондрэйзинг ------5 000 -------0--------------0 -------------5 000

При составлении прогноза на движение денежных средств лучше всего быть консервативным. Это значит, что если вы не уверены, в какой месяц записывать конкретный расход, то лучше планировать самый худший вариант, то есть ставить цифру как можно раньше, а по доходам ставить цифру на самый поздний возможный срок поступления платежей.

Как только вы проставили доходы и расходы по каждой статье помесячно, вы можете рассчитать ежемесячный чистый доход (или чистый убыток). Рассчитывается эта цифра как простая разница между суммой доходов и суммой расходов за этот месяц. Если, составляя ваш график помесячных доходов / расходов, вы ожидаете, что ваша организация получит в июле 6 812 долларов и потратит 6 467, то чистый доход за июль будет составлять 345 долларов. Если для августа доход 5 673, а расход 6 529, то в августе у вас будет чистый убыток в 856 долларов (см. Фиг. 6.7).

Фиг. 6.7. Движение денежных средств в Центре дневного содержания детей “Хиппи-Диппи”

Источник: Пример взят из статьи Роджера Нейгебауэра “Инструменты денежного менеджмента - анализ движения платежей” (Child care information exchange, №19 (May 1981), стр. 10, с изменениями.

* Равняется разнице итогового месячного дохода и итогового месячного расходов.

** Равняется количеству денег в банке на начало месяца (то же самое, что конечный кумулятивный баланс предыдущего месяца)

Все это понимать полезно, особенно если вы способны проанализировать изменения в позиции продвижения платежей от месяца к месяцу. Что вам реально следует знать, так это как подъемы и падения ваших месячных сальдо влияют на кумулятивный баланс (конечное сальдо). Покажем это на конкретном примере сводки по движению платежей (итоговая строчка таблицы 6.7). Для начала вы показываете, сколько наличности у вас будет в банке на начало месяца (вступительный баланс, или начальное сальдо). К этому количеству вы прибавляете (или отнимаете) ваш ежемесячный чистый доход (или убыток) - т.е. разницу между доходами и расходами этого месяца. При этом вы получаете конечное сальдо (кумулятивный баланс) на данный месяц. Эта цифра в итоговой строчке говорит вам, где вы находитесь в конце этого месяца и сколько у вас будет на счетах на начало следующего месяца. Таким образом, конечное сальдо на июль становится начальным сальдо на август и так далее.

Если вы сделаете прогнозы движения денежных средств достаточно задолго (за четыре или шесть месяцев) до начала финансового года, вы окажетесь в гораздо лучшей позиции для разрешения проблемы возможной недостачи наличности. Например, вы можете написать специальное письмо спонсору с просьбой поставить вас первым в списке получателей, вы можете провести фондрэйзинговое мероприятие раньше, чем это запланировано, или вы можете разослать ваши письма о помощи не за месяц, а за два. Люди чувствуют себя обычно гораздо более удобно, когда получают такие запросы задолго до того, как надо принять решение. Но если пришел день выплат, а вы не договорились с кредиторами о поблажках для облегчения ваших проблем в асинхонности движения денежных потоков, они будут очень нетерпеливы, и в следующий раз, когда придется иметь с вами дело, припомнят ваше плохое планирование.

Если же ничего не помогло и у вас все равно в течение года произошла недостача в наличности, есть несколько выходов. Одно из решений - взять деньги из резервного фонда, если у вас таковой есть. Именно для этого многие организации оставляют существенную часть своего резерва в виде ликвидных сбережений, из которых наличность можно брать в любой момент. Если же у вас нет резервного фонда, вы будете вынуждены занять деньги на короткий период времени. В идеальном случае заем без процентов предоставляет один (или несколько) попечителей. В противном случае вам придется занимать в банке, а это чрезвычайно дорого. Если вы все-таки заняли деньги под проценты, удостоверьтесь, что поместили заемный процент в расходную часть вашего бюджета.

В начале этой главы мы процитировали слова члена совета директоров, который никогда не интересовался финансовыми делами той некоммерческой организации, в которой он состоял. Надеюсь, что такие, как он, поймут, что в финансовых делах есть такие аспекты, которые совершенно напрямую являются частью ответственности попечителей. Хотя и не ожидается, что все члены совета директоров будут участвовать в составлении бюджета, они должны по крайней мере ознакомиться с ним так, чтобы суметь принять на него основе ответственные решения. Они также должны понимать кое-что в движении денежных средств и других финансовых вопросах. Оставлять все это полностью другим слишком рискованно.