Станция Земля

Томас Вулф. УПРАВЛЕНИЕ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В XXI ВЕКЕ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Джек Фокс и Марта Уитни покинули свои некоммерческие организации в один и тот же день. Джек в течение двух лет был волонтером в церкви. Марта пять лет проработала исполнительным директором в приюте для женщин. Оба начинали свою работу с оптимизмом и желанием служить людям. Но с течением времени их стало беспокоить то, что в организациях не все шло гладко.

Работая в церкви, Джек не мог точно определить, что же не так. Конечно, постоянная нужда в деньгах и сокращение числа прихожан осложняли жизнь церкви, но Джек не понимал, было ли все это только симптомом более крупных проблем, которые никто в церкви не хотел осознавать. В случае с Мартой, она оказалась способна поставить диагноз: в организации не хватало платных сотрудников, много лучшего оставляло желать помещение приюта, а совет директоров не рвался заниматься фондрэйзингом - однако она чувствовала в такой ситуации полную беспомощность.

Джек Фокс и Марта Уитни - типичные сотрудники некоммерческих организаций. Это хорошие, преданные делу люди. Они глубоко озабочены своими организациями и тем, чем эти организации пытаются заниматься. Однако они не в силах что-либо поменять и чувствуют себя загнанными в тупик - либо потому, что не могут эффективно реализовать свои способности, либо потому, что их организации плывут по течению не в том направлении. Часто некоммерческие организации работают на пределе возможностей сотрудников и при экстремальном финансировании. У них никогда нет времени или денег, чтобы выявить и разрешить свои проблемы. Такие люди, как Джек и Марта, не любят вызывать на себя огонь, вступать в конфликты с людьми, ранить их чувства и раскачивать организационную лодку. Гораздо легче просто уйти из организации и от ее проблем.

Цель этой главы - познакомить тех, кто предан некоммерческой организации и хочет ее улучшить, с альтернативными сценариями возможного совершенствования. Преданные люди слишком ценны для некоммерческого сектора - их не стоит терять. Наоборот, их следует поощрить остаться и продолжить свою работу. В этой главе даны некоторые рекомендации по тому процессу анализа ситуации, который может с течением времени привести к улучшению работы программ и в конечном сете отразиться на организации в целом.

Процесс анализа

Ни одна некоммерческая организация не может управляться идеально, большинству то и дело приходится иметь дело с какими-то просчетами. Те, что наиболее упешны, способны доказать совету директоров и сотрудникам важность и ценность процесса анализа. Сам анализ проводится в несколько этапов:

• Точная оценка текущей ситуации в организации и определение тех сфер, в которых есть возможность положительных изменений.
• Выявление проблем, требующих срочного решения, и тех, которые могут подождать.
• Выработка соглашения между советом диреторов и сотрудниками по поводу того, что разрешение всех выявленных проблем будет проводиться честно, без двусмысленностей и в уместной форме.
• Разработка реалистичного, финансово возможного многоуровневого графика по осуществлению изменения.
• Постоянное, год за годом, продолжение процесса анализа, оценки и самосовершенствования.

Оценка сильных и слабых сторон, проблем и возможностей

Диагностика текущих сильных и слабых сторон организации, проблем и возможностей включает в себя оценку нескольких сфер и рассмотрение организации с нескольких точек зрения. Сам процесс очень прост и заключается в задавании себе вопросов, насколько организация совпадает с неким предопределенным идеалом. Следующий список дает превосходную стартовую позицию для анализа организации.

Миссия, имидж и доводы для финансовой поддержки

А. Миссия. Сильная организация - это та, чья цель соответствует нынешним потребностям целевых групп, и чья деятельность направлена на обслуживание достаточно широких слоев населения.

Не устарела ли миссия организации (насколько нынешняя деятельность организации соответствует тому, для чего эта организация создавалась)? Как можно переформулировать цели и миссию организации, чтобы они были более гибкими и могли вместить в себя большое количество видов деятельности?

Соответствует ли миссия организации потребностям тех, кого она обслуживает (есть ли острая необходимость существования организации)? Можно ли это показать конкретно так, чтобы это убедило публику? Следует ли расширить миссию или изменить ее так, чтобы она больше соответствовала современным нуждам?

Кто обслуживается (то есть кто является клиентами)? Достаточно ли разнообразна целевая группа, или она очень ограничена? Если следует расширить клиентуру, какие конкретные шаги надо сделать?

Б. Имидж. Организация должна быть хорошо известна и уважаема в обществе и среди своих целевых групп.

Значит ли что-нибудь название организации для жителей города? Насколько знакомы жители с ее деятельностью? Есть ли люди, которые должны знать об организации, а на самом деле не знают? Как можно повысить авторитет организации?

Какова репутация организации? Уважают ли ее? Есть ли какая-нибудь старая история, которая в свое время испортила имидж организации? Как можно это поправить?

В. Доводы для поддержки. Организация должна представить как своим клиентам, так и спонсорам явные доводы того, что она нуждается в финансовой поддержке.

Убедительны ли заявления и выступления организации для ее спонсоров и пользователей? Описываются ли ее услуги и виды деятельности таким способом, который привлекает к себе всеобщее внимание ?

Насколько ясно и просто очерчены финансовые нужды организации?

Приводится ли спонсорам достаточный набор доводов, чтобы они могли выбрать их них те, какие решились бы спонсировать? Предлагается ли спонсорство таким образом, чтобы в его результате спонсоры смогли решить свои задачи - повысить свой авторитет, известность и т.д.?

Проблемы с рабочей силой (совет директоров, штатные сотрудники, волонтеры)

А. Совет директоров. Члены совета директоров должны быть активными, курируя всю работу организации, беря на себя ответственность за фондрэйзинг и давая штату возможность заниматься текущей повседневной работой.

Знают ли члены совета, что от них ожидается (есть ли у членов совета директоров должностные инструкции или руководство для попечителей)? Посещают ли члены совета директоров свои собрания регулярно? Дают ли они деньги организации и занимаются ли посредничеством? Осуществляют ли они достаточный надзор за бюджетом? Участвуют ли они в планировании конкретных проектов и всей денятельности организации?

Составлен ли устав организации таким образом, чтобы неактивные и неэффективные члены совета могли быстро и безболезненно покидать совет? Есть ли конкретные члены совета, которых надо убедить уйти в отставку, чобы их место заняли другие более активные люди?

Берут ли на себя по-настоящему лидирующие роли должностные лица организации? Есть ли у организации эффективная комитетная структура?

Б. Штат. В организации должен быть квалифицированный хорошо обученный штат, достаточно большой, чтобы выполнять данные ему задачи. Организационная структура должна увеличивать потенциал рабочей силы, следует иметь ясно написанные правила работы в организации, ведущие к честным отношениям между подчиненными и руководителями и к хорошей моральной атмосфере в коллективе.

Каковы умения и квалификация отдельных сотрудников? Распределены ли между ними обязанности наилучшим способом? Занимает ли каждое место наилучший для этого работник? Если нет, связана ли эта проблема с низким уровнем заработной платы на этом месте, дефицитом подходящих кадров или чем-то еще?

Достаточен ли штат организации? Полные ли должностные инструкции, не устарели ли они? Хорошо ли продумана организационная структура?

Есть ли правила для работников? Записаны ли они? Есть ли процедура регулярного оценивания сотрудников (отчетности, атестации)? Работает ли она? Какова моральная атмосфера в коллективе? Как можно ее улучшить?

В. Волонтеры. В организации, которая во многом полагается на работу волонтеров, важно, чтобы им давались ясные и конкретные задачи, а их работа вознаграждалась.

Достаточно ли у вас волонтеров? Есть ли такие навыки и умения, которые вам нужны, но среди нынешних волонтеров не встречаются? Как можно найти новых волонтеров для тех задач, которые встают перед организацией?

Хорошо ли организована работа волонтеров, каким образом распределяются задачи? Даете ли вы поручения волонтерам письменно? Есть ли у вас система отчетности и обсуждения, позволяющая оценить, полностью ли выполнена работа?

Насколько серьезно относятся волонтеры к своей работе? Преданны ли они делу? Были ли они ориентированы перед работой, рассказали ли им о ее важности? Есть ли система поощрения и награждения волонтеров?

Финансы

А. Финансовый менеджмент. Финансовые документы организации должны показывать благоразумное управление, соответствующий надзор и контроль, оптимальные системы прогнозирования и слежения за расходами и доходами.

Ведутся ли финансовые документы аккуратно и точно, составляются ли отчеты правильно и достаточно часто? Обеспечивают ли ключевые лица совета директоров соответствующий надзор за финансированием, просматривают ли финансовые отчеты? Ведется ли финансовая документация в соответствии с общепринятыми бухгалтерскими стандартами? Просматривает ли кто-нибудь бухгалтерские книги со стороны?

Показывают ли балансовая ведомость и отчет о финансовых результатах благоразумность и рациональность финансового менеджмента? Наблюдается ли аккумулированный дефицит, и если да, то какие разработаны стратегии, чтобы его сократить? Есть ли резерв наличных денег? Есть ли благотворительный фонд?

Составляется ли бюджет вовремя перед началом финансового года? Достаточно ли часто производится сверка бюджета в целях быстрого выявления возникающих проблем? Делаете ли вы отчеты по движению денежных средств? Можно ли проанализировать отчеты, расходную и доходную часть каждой конкретной программы? Составляются ли многолетние финансовые планы?

Б. Доходы и расходы. За исключением некоторых чрезвычайных ситуаций, организация должна ежегодно зарабатывать и получать в виде вкладов денег столько, чтобы их хватило на оплату всех операционных расходов.

Достигнуто ли соответствующее соотношение между зарабатываемом доходом и тем, что получается за счет пожертвований? (Соотношение будет зависеть от типа организации). Есть ли достаточный источник средств неограниченного действия? Зависит ли организация от одного единственного спонсора или от немногих крупных вкладчиков?

Разумна ли цена предлагаемых вами услуг или продукции? Есть ли у вас система анализа и контролирования цен?

Ведет ли организация дела с получением чистым доходом или дефицитом, если учесть весь доход, заработанный и поступающий от вкладчиков? Наблюдается ли тенденция операционного дефицита, и что можно сделать, чтобы ее изменить?

Хорошо ли организованы фондрэйзинговые программы? Выполняют ли свои обязанности члены совета директоров и другие волонтеры? Собирается ли информация о вкладчиках, обновляется ли она, используется ли стратегически? Хорошо ли вы благодарите своих спонсоров, как обращаетесь со вкладчиками?

Виды деятельности и программы

А. Контроль за ресурсами. Проекты и программы организации должны удовлетворять потребности жителей и целевых групп. Им должно быть обеспечено хорошее администрирование.

Есть ли действительная необходимость в проектах и программах организации, и если да, то кто в них заинтересован? Насколько будут страдать люди, если ваша организается перестанет заниматься своей деятеьлностью?

Какие услуги, проекты и виды деятельности вашей организации считаются самыми лучшими? Насколько хорошо они удовлетворяют потребности клиентов и населения? Как можно их улучшить?

Что получается у организации хуже всего? Не следует ли отказаться от таких видов деятельности или проектов? Если нет, то как их улучшить?

Б. Нахождение своего места в отрасли. Организация должна предлагать преимущества и уникальные возможности тем, кто использует их программы и услуги. Им дóлжно оказывать всемерное уважение, учитывая конкуренцию.

С какими предприятиями и проектами конкурирует ваша организация? Насколько хороши ваши программы среди аналогичных программ конкурентов?

Как организация может расширить свою клиентуру и усилить преданность со стороны уже имеющихся потребителей?

Планирование и оценка

А. Планирование. Как совет директоров, так и штатные сотрудники организации должны всегда участвовать в краткосрочном и долгосрочном планировании.

Насколько хорошо вы определили на следующие два года цели, задачи и конкретные способы выполнения своей деятельности? А на следующие пять лет? Есть ли четко сформулированный план будущих действий?

Насколько эффективен процесс планирования? Кто в нем участвует, и кто устраняется? Насколько вовлечены в процесс планирования попечители, штат, целевые группы, население? Проверили ли вы новые проекты перед тем, как запускать их на полную реализацию (был ли выпущен пилотный проект)?

Учитываются ли при планировании финансовые реалии? Составляете ли вы оптимистический и пессимистический варианты прогнозов на доходы? Насколько вы используете при планировании долгосрочное бюджетирование?

Б. Анализ результатов. Система оценивания - то есть анализа результатов - должна измерять соответствие результатов намеченным целям и задачам. Время от времени такой анализ следует проводить объективно с помощью привлечения специалистов со стороны.

Как организация анализирует результаты своей деятельности в целом и работы по конкретным проектам? Базируется ли такая оценка на предварительно намеченных количественных показателях?

Насколько часто и кто проводит оценку результатов? Используются ли внешние специалисты? В какой мере используются их советы?

Связан ли анализ результатов с планированием? Каким образом выводы по анализу результатов используются при долгосрочном планировании?

Проводить анализ самим или приглашать со стороны?

Диагноз может поставить себе сама организация, используя способности и таланты попечителей и сотрудников, либо он может быть сделан с помощью внешних специалистов, никак не связанных с организацией.

Проведение анализа самой организацией имеет много преимуществ. Те, кто участвует в оценке, хорошо знают организацию. У них не займет много времени выяснить историю создания организации, узнать о населении данного города, о целевых группах, выяснить внутренние правила распорядка. Подобный анализ недорог, так как не требует оплаты внешнего консультанта. Его можно провести в виде выработки некоего консенсуса, так как в конечном счете лица, участвующие в анализе, будут ответственны и за все будущие необходимые изменения.

В то же время некоторые из этих преимуществ могут в конце концов сработать против самой организации. Так как в оценке участвуют люди, тесно связанные с организацией, они могут страдать “близорукостью” и не замечать очевидных вещей. Так как они привыкли уже давно видеть именно такой ритм работы организации и именно такую ее структуру, они могут не понимать, что требуется какое-то изменение, или что следует начать новые проекты, которые могут привести к улучшению. Кроме того, сознательно или подсознательно они могут быть привязаны к определенным лицам, программам, процедурам и видам деятельности, которые в конечном итоге окажутся не в интересах организации.

Например, никто не ждет, что попечитель, в течение десяти лет составивший несколько программ по работе со школами, признает, что все эти программы не оказались столь эффективны, как аналогичные программы, предлагаемые другими организациями. Кроме того, при анализе разные люди могут придти к разным выводам и полярным оценкам, коллектив может расколоться на “лагеря”, и начать обвинять друг друга. Такой деструктивный процесс в конечном итоге требует вмешательства кого-то со стороны и анализа стороннего наблюдателя со свежим и объективным видением ситуации.

Иногда организации сопротивляются вызову стороннего консультанта, так как попечители считают, что это не по карману их организации. Однако следует иметь в виду, что государственные фонды и ведомства все больше стали соглашаться взять такие расходы по оценке результатов на себя. С точки зрения спонсоров деньги на подобные проекты выделять действительно стоит, потому что в конце концов они приводят к совершенствованию управления, планирования или работы конкретных программ.

Вне зависимости от того, используете ли вы пир анализе внешнего консультанта или своих сотрудников, всегда полезно ввесит в аналитическую группу человека, который не входит ни в штат, ни в совет директоров. Этот общественный представитель может сделать анализ боле объективным, выявить сферы внутреннего конфликта и более спокойно определить возникшие проблемы.

Выработка соглашения

В момент, когда организация решает разрешить свои проблемы или воспользоваться новыми возможностями, решающую роль играет процесс выработки соглашения между руководителями организации и членами совета директоров. Результаты анализа могут сделать людей очень нервными, особенно если выявилась какая-то проблема. Некоторые начнут относится к этой проблеме как к личной неудаче и станут комплексовать, хотя причина проблемы кроется в большинстве случаев во многих факторах - во внешних изменениях общества, ситуации в данном населенном пункте и стране, новых конкурентов, перемене политики фондов, быстром росте организации, переворотах в штате, неудачности новой административной процедуры или системы. В любом случае следует сделать все, чтобы люди при диагностике проблемы чувствовали себя комфортно и уверенно. Перед тем, как что-то предпринять, надо придти к широкому консенсусу между всеми заинтересованными сторонами.

Один из наиболее эффективных способов придти к соглашению - обсуждение на групповом совещании, на котором пирсутстсвуют руководящий персонал и члены совета директоров. Обычно такое совещание ведет председатель, обладающий навыками руководства групповых дикуссий и хорошо знакомый со всеми проблемами организации и альтернативами на будущее. Лучшие из подобных совещаний - это те, где участники не просто получают информацию, а где каждого просят высказываться и предлагать новые альтернативы. Важно, чтобы все решения, принятые на таком совещании, были ясно сформулированы, все варианты хорошо структурированы, и оговорены условия, при которых каждый из них становится возможным.

В этой главе описаны некоторые элементы процесса самосовершенствования организации - способы внести изменения в деятельность предприятия с целью ее улучшения. Мы показываем, что у каждой некоммерческой структуры есть инструменты, с помощью которых она может диагностировать свои проблемы и найти пути их разрешения. Чтобы проанализировать организацию, как мы уже видели, необходимо оценить несколько аспектов ее работы. Анализ сам по себе раскрывает сильные и слабые стороны организации, и потому обеспечивает основу для выработки целей и задач на будущее. В зависимости от того, в какой области он проводится, он может называться анализом финансового состояния предприятия, маркетинговым аудитом, оценкой программы, обзором по менеджменту и т.д. - но главная его цель одна и та же: выработка соглашения по поводу проблем организации и выявление сфер, в которых есть возможность положительных перемен.

Анализ предприятия - проводится он самой организацией или со стороны - в целом является положительным опытом, однако в нем могут таиться некоторые опасности. Одна из неприятностей - то, что попечительский совет и сотрудники, увлекшись самокритикой, могут остаться глубоко разочарованы своей организацией и потеряют уверенность в успехе. Они могут забыть, что они оценивают себя (или их оценивают) исходя из некоего идеала, которого в принципе невозможно достичь. На заключительной стадии анализа они составляют длинный перечень недостатков организации и начинают сомневаться в собственной компетенции и оценках других. Это состояние может стать опасным и деструктивным. Цель анализа - не в том, чтобы вызвать всеобщее уныние и опускание рук, а в том, чтобы разработать план позитивных перемен.

Кроме того, чрезвычайно важно понимать, что организацию невозможно изменить в один момент за одну ночь, что процесс разрешения проблемы и внесения перемен лучше всего протекает, когда проводится постепенно и на основе текущей деятельности. Конечно, каждая некоммерческая организация должна поставить перед собой задачу делать все, что она делает, наиболее эффективно и оптимально. Другими словами, в каждой организации всегда есть что совершенствовать. Задача совета директоров и сотрудников - сделать так, чтобы эти изменения приводили к эффектам положительным и долговременным.