Станция Земля

Томас Вулф. УПРАВЛЕНИЕ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В XXI ВЕКЕ

© 1999. Thomas Wolf. Managing a Nonprofit Organization in the Twenty-First Century
Пер. с англ. А.В. Беликович (2000)

ПОНЯТИЕ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Семья Спенсеров проживает в маленьком городке в восточной части Соединенных Штатов. Сэм Спенсер владеет фирмой по доставке сантехники, его жена Джейн преподает в школе для детей-инвалидов. В типичный день их жизнь - как и жизнь большинства американцев - постоянно соприкасается с миром некоммерческих организаций.

В 7.30 утра Джейн отводит Самми-младшего, трех лет от роду, в детский садик, расположенный в баптистской церкви, которую посещает семья. Затем Джейн направляется прямо в свою школу, которая обслуживает инвалидов-старшеклассников. Детский садик, церковь и школа - все являются некоммерческими организациями.

Примерно в то же время, когда Джейн уходит на работу, Сэм загружает свой грузовичок сантехникой для региональной больницы, расположенной в их городке. Больница, в которой работает более тысячи человек, также является некоммерческой организацией, причем такой, которая приносит значительный доход в местный бюджет.

Перед отъездом Сэм напоминает сыну Джону, которому девять лет, что он должен не забыть положить в рюкзак купальный костюм и полотенце, так как после школы тот ходит в бассейн местного отделения Христианского Молодежного Союза (ХМС). ХМС - это основная городская рекреационная организация, организованная как некоммерческая.

Именно в этот день Джейн освобождена от преподавания в классе, так как занята на внутрислужебном совещании по методике языкового искусства в местном колледже. Колледж - крупнейшая в городе некоммерческая организация.

Пока Джейн на совещании, половина из ее учеников - на экскурсии в музее, а другая половина - на открытой репетиции местного симфонического оркестра. И музей, и оркестр - некоммерческие организации.

Тем временем Сэм закончил с завозом сантехники и отправляется в центр занятости и профобучения, где он два раза в неделю преподает основы сантехники. Несмотря на то, что центр финансируется почти исключительно государством, сам он является негосударственной частной некоммерческой организацией.

После школьной смены Джейн встречается с группой учителей, и они работают над заявкой на специальный грант, который можно получить от местного фонда. Учителя пытаются найти деньги для организации в классах новой программы по искусству компьютерного языка. Сам фонд, первоначально возникший в основном на средства от крупного пожертвования, освобожден от налогов и является некоммерческой организацией.

Покинув школу, Джейн едет в местный Дом ухода за больными и пожилыми навестить отца. Дом для престарелых также является некоммерческой организацией.

Сэм рано уходит с работы, чтобы посетить публичные слушания. Один из сэмовских постоянных клиентов, местный строитель, предложил новое строительство на землях бывшей заболоченной низменности. Природоохранная группа (некоммерческая организация) выступает против строительства, представляя на суд общественности доказательства своей правоты.

Когда Джейн возвращается домой, она обнаруживает письмо от дочери Эми, уехавшей на первый семестр первого курса по программе обмена студентами в Южную Америку. Обмен был организован национальной некоммерческой организацией, имеющей свое отделение в том городе, где живут Спенсеры.

Наконец, после ужина Спенсерам звонят с местной общественной радиостанции. Идет неделя сбора взносов, и звонящий спрашивает, будут ли Спенсеры обновлять свое членство в этой некоммерческой организации. Вскоре после этого Джейн отправляется на запланированную вечеринку Гел-скаутов. Гел-скауты являются постоянно действующей национальной некоммерческой организацией.

В Соединенных Штатах насчитывается свыше миллиона некоммерческих организаций1, причем за последние 25 лет их количество увеличилось на 25%.2 Размеры их широко варьируют от крупных университетов, обладающих миллионами долларов, до мелких общественных дворовых и квартальных организаций, основанных полностью на работе волонтеров, работающих за гроши. Несмотря на то, что некоммерческие организации представляют менее 5% всех институтов и владеют всего 2% национального дохода3, их вклад в качество жизни нации неоценим. Они приносят национальной экономике сотни миллиардов долларов, в них занято почти 15 миллионов человек. Если считать на душу населения, то каждый американец ежегодно привносит в некоммерческие организации из своих личных денег почти 300 долларов плюс существенно больше в часы благотворительных кампаний. В конце ХХ века фактически почти сто миллионов американцев (почти половина взрослого населения) добровольно тратят свое время на некоммерческие организации, что в стоимостном выражении составляет свыше 200 миллиардов долларов.4

Несмотря на огромный размер и значение некоммерческого сектора, большинство имеет о нем весьма смутное представление. Задача этой главы - описать, что такое некоммерческие организации, каковы их отличительные черты, и какие основные проблемы встают перед теми, кто ими управляет и руководит.

Что такое некоммерческая организация?

Предположим, вы спросите кого-нибудь: “Что такое слон?”, а вам ответят: “Слон - это не лошадь”. Этот ответ вы наверняка найдете неудовлетворительным. В то же время термин “некоммерческая организация” описывает что-то, что не является чем-то другим - он предполагает существование делового предприятия, организованного не для получения прибыли. Однако сам термин говорит нам очень мало о существенных характеристиках такого типа предприятия.

Объяснить, что такое некоммерческая организация, не так легко, и возможно, частично из-за этого управление ими является столь трудной задачей, чреватой проблемами и сложностями. В противоположность главным элементам управления коммерческим сектором (которые кажутся ясными, четкими и связанными с конкретными экономическими мерами), вопросы управления в некоммерческой сфере кажутся туманными, так как связаны с такой абстрактной категорией, как общественная польза. В коммерческой кампании руководитель обычно знает, работает он или она хорошо, но это не столь очевидно в некоммерческой организации, первичная цель которой - не приносить деньги, а служить обществу.

Некоторые говорят, что существенной определяющей чертой некоммерческой организации является тот факт, что она создается для принесения общественной пользы, и в какой-то мере это верно. Однако идея о главенствовании общественной пользы может увести нас от существа дела. С одной стороны, есть множество некоммерческих организаций, которые созданы совсем не для служения обществу (например, деревенские клубы или профессиональные союзы). С другой стороны, идея о том, что некоммерческие организации создаются просто для решения некоторых социальных проблем или для выполнения некоторых необходимых работ по обслуживанию общества, содержит в себе некую исключительность, часто ассоциируемую с соответствующими юридическими правами. Поясним это, сравнив некоммерческие организации с государственными ведомствами (службами), работающими в той же сфере. Хотя некоммерческие организации и заявляют часто о своей миссии служения обществу, совсем не обязательно у них есть мандат на обслуживание всего общества - то есть те права, которыми обычно владеют госслужбы, работающие с населением. В результате истинная сфера действия некоммерческой организации может быть гораздо более ограниченной, чем государственного предприятия или ведомства, работающего в той же области (отрасли).

Другие заявляют, что существенной определяющей чертой некоммерческой организации является то, что ее цель не связана с “деланием” денег. И опять, это лишь часть правды. Многие некоммерческие организации в значительной степени предпринимательские (и это опять же отличает их от государственных ведомств и бюджетных предприятий, работающих в той же сфере). Многие из них вовлечены в разные формы предпринимательства и бизнеса, в чем-то напоминающие те, что наблюдаются в коммерческом секторе, и это вызывает постоянную озабоченность тех коммерческих организаций, чей бизнес должен конкурировать для клиентов с услугами некоммерческих организаций.

На самом деле некоммерческие организации не входят ни в коммерческий сектор, ни в государственный, а располагаются где-то посередине. Такая позиция позволяет некоммерческим организациям быть очень подвижными и гибкими в действиях, но в то же время требует великого искусства и мастерства в управлении. С одной стороны, руководители должны научиться тем же методам руководства и тем же стратегиям, что работают в коммерческом секторе. Однако, хотя эти способы вполне применимы и для некоммерческой сферы, их конкретное воплощение здесь будет совсем иным. Действительно, и коммерческие, и некоммерческие организации занимаются планированием, бюджетированием, бухгалтерией, маркетингом, и те и другие должны решать проблемы администрирования, кадров, собирать информацию по менеджменту, время от времени заниматься поиском финансирования, но все эти действия осуществляются замечательно по-разному. Точно так же может оказаться полезным знание работы государственной службы, бюджетного предприятия, но сами по себе эти знания не могут считаться достаточной подготовкой для руководителя некоммерческой организации или ее попечителя. Администрирование, ответственность, ведение отчетности, перспективное планирование - все эти элементы управления весьма специфичны в некоммерческих организациях, особые определяющие характеристики которых отражены в национальном или федеральном законодательстве.

К определению некоммерческой организации

В этой книге термин “некоммерческая организация” относится к тем юридически зарегистрированным негосударственным институтам, которые определяются государственным законодательством как благотворительные или некоммерческие корпорации, созданные для какой-то общественно-значимой цели и освобожденные от налогов в соответствии с IRS (Службой внутренних доходов США). Все они должны обладать следующими признаками:

• Их цель (миссия) должна быть заявлена как служение обществу (общественная польза)
• Они должны быть организованы как некоммерческая или благотворительная корпорация
• Их управление должно исключать достижение собственного интереса и получение частной финансовой прибыли
• Они должны быть освобождены от федерального налогообложения
• Они должны обладать специальным статусом, который позволил бы освободить от налогообложения передаваемые им вклады и пожертвования других организаций и физических лиц

Соответственно, организации, описываемые в этой книге как некоммерческие, не включают в себя три другие категории организаций:

• Институты, которые создавались для получения прибыли, но оказались несостоятельны
• Организации, управляющиеся неформально группой людей, хотя и объединенных некоторой целью принесения пользы обществу, но не имеющих специального статуса корпорации, данного им федеральными властями
• Организации, признанные IRSом некоммерческими, но не ставящие своей целью служение обществу (например, торговые ассоциации, профсоюзы, деревенские клубы, братства)

Из-за того, что эти разные типы организаций не обладают всеми вышеперечисленными признаками, их задачи, административно-производственные структуры или способы управления могут значительно отличаться от тех, что описываются в этой книге.

В этой главе рассматриваются четыре основные проблемные задачи, с которыми придется иметь дело некоммерческой организации, так как они непосредственно вытекают из ее отличительных характеристик. Задачи эти таковы:

• Формулирование ясно выраженной общественно-значимой цели
• Выбор между стратегией рискованной активности и стратегией безопасной стабильности
• Определение целевой группы и вовлечение ее представителей в руководство и деятельность организации
• Тест на организованный самороспуск

Только внимательно рассмотрев каждую из этих ключевых задач, можно понять особую природу некоммерческих организаций.

Следствия из постановки цели служения обществу

Именно концепция особой миссии и является существенным отличием некоммерческих организаций от коммерческих. Конечной целью организации, делающей прибыль, является зарабатывание денег для ее владельцев. Естественно, частная собственность может проявляться во многих формах, от исключительных прав на владение организацией одним частным лицом до совместной или акционерной собственности (в качестве совладельцев кампании выступают партнеры, акционеры или какая-нибудь другая группа). В некоммерческих организациях концепция “собственности” отсутствует полностью, и, соответственно, задача некоммерческой организации лежит в абсолютно другой области бытия. В некоммерческой организации может и не быть владельцев, потому что такая организация нацелена на выполнение общественно-полезной задачи, а в законодательстве четко указывается, что собственность (с сопутствующей частной прибылью) несовместима с общественной пользой. Это не означает, что некоммерческая организация не может делать деньги. Некоммерческие организации могут и делают деньги - тем же способом, что и коммерческие - но заработанные деньги при этом направляются на выполнение общественной задачи, для которой и создана эта организация, либо откладываются в резервный фонд, либо передаются другой организации на общественно-значимые проекты.

Определить и сформулировать цель некоммерческой организации гораздо сложнее, чем коммерческой, и, соответственно, сложнее выработать критерии определения ее успеха. Из-за того, что в коммерческой организации цель ясна, ясны и критерии ее успешной работы. Цель в конечном счете определяется как повышение рентабельности предприятия, то есть прибыльности данного бизнеса, поэтому критериями успеха и ключами для выработки решений являются чистый доход, начисление процентов на капитал, доход от продаж, маржинальный (предельный) доход, фондовый рынок и другие легко вычисляемые показатели. В некоммерческой организации, чья цель лежит в области служения обществу, сложнее определить не только задачи, но и критерии успешности ее работы. Если целью школы является производство хорошо образованных граждан, группы пацифистов - протест против военного вмешательства в Латинской Америке, рекреационного центра - развитие созидающей активности городских подростков, то каковы в этих случаях могут быть критерии для определения успеха? Конечно, всегда можно найти количественные показатели конкретного вида действия: например, для школы - средние годовые отметки учащихся, для группы пацифистов - статистика по посещению политических митингов и демонстраций, для рекреационного центра - количество посещающих его подростков, но все эти цифры - лишь косвенные показатели успеха.

Так как цель некоммерческой организации лежит в области служения обществу, то в качестве иллюстрации того, как формулируются и проверяются целевые установки, можно использовать примеры из деятельности государственных служб, работающих с населением. Однако в таком подходе, к несчастью, таится одна проблема. У государственных организаций, как мы уже заметили, в основных положениях устава заявляются или подразумеваются права равного обслуживания всех граждан. Это означает, что государственные предприятия обязаны обслужить любого, кто имеет законодательно определенные права на подобную помощь. Именно поэтому в качестве количественных показателей успеха они часто применяют просто число обслуженных, их географическое распределение, их расовое и социоэкономическое разнообразие и себестоимость обслуживания. В некоммерческих организациях эти критерии применяться тоже могут, но чаще всего они - лишь косвенные показатели успешности работы. Рассмотрим, например, некоммерческий учебно-медицинский центр при университете, в котором проходят практику студенты-медики. В отличие от государственной больницы, успешность работы в нем невозможно определить простым подсчетом обслуженных пациентов и себестоимостью медицинского лечения. Цель данной некоммерческой больницы - совершенствование студентами навыков по лечению и достижение отличного качества медицинского обслуживания посредством постоянной практики на живых примерах - менее конкретна, а потому и критерии успешной деятельности организации установить гораздо сложнее.

Таким образом, мы подошли к первой главной задаче некоммерческой организации - ясно сформулировать свою общественно-полезную цель, свою миссию служения обществу. При этом организации нужно не просто заявить, чем она является и для чего создана, но и разработать такие критерии, используя которые, она была бы способна через какое-то время оценить свою деятельность в осуществлении поставленной цели.

Разработка общих положений устава и формулировка цели

Задача выработки хороших “общих положений” связана с составлением текста, достаточно широко охватывающего все возможные виды деятельности, которыми может заниматься организация. Этот момент является решающим, так как законодательство обязывает попечителей (или членов совета директоров) ограничить деятельность организации только теми положениями, что заявлены в Уставе. Однако основные положения будут ценны только тогда, когда кроме широкой постановки цели включат в себя конкретные разъяснения, в каком направлении будут выполняться программы, вестись обслуживание населения, каким образом будет осуществляться деятельность организации.

Разрабатывая основные положения, важно помнить: что бы в них записано не было, не следует считать их незыблемыми. Хотя формулирование цели и задач в соответствующих документах - шаг важный, но сами документы могут быть пересмотрены и уточнены в соответствии с четко установленной юридической процедурой. Основные положения устава должны периодически обновляться. Регулярный пересмотр целей и задач сам по себе весьма ценен, так как помогает сделать более ясными предложения и желания тех, кто больше всего участвует в работе организации. Как пишутся “общие положения” и оформляется цель организации? Давайте рассмотрим следующий пример.

____________________________________________________________________________

Центр искусств Утопиявилла

В конце 1990-х годов в городе Утопиявилл захотели создать местный совет по искусствам, который бы мог курировать культурную деятельность в городе. Для рассмотрения вопроса, как это сделать лучше всего, городские власти назначили комитет. Чтобы определить, какие виды деятельности будут наиболее соответствовать новой организации, комитет провел общее собрание горожан и заинтересованных лиц. Первоначально группа в качестве цели разработала очень простое положение: “Цель Центра искусств Утопиявилла - способствовать и оказывать содействие развитию искусств как практике, центральной для жизни граждан города Утопиявилла.”

Хотя это положение, конечно, соответствовало требованию быть достаточно широким, членов городского совета оно не удовлетворило. Они считали, что цель слишком обща и не дает четких указаний о намерениях и направлениях работы. Группа планирования вернулась к своим запискам, сделанным во время общего собрания населения, и к тому списку видов деятельности, функций и обязанностей, который был составлен из пожеланий граждан. В результате основные положения были переписаны и расширены следующим образом: “Цель Центра искусств Утопиявилла - способствовать и оказывать содействие развитию искусств как практике, центральной для жизни граждан города Утопиявилла. По мере своего развития центр будет заниматься следующими видами деятельности:

• Организовывать программы в области художественного искусства, танцев и театра для развития граждан Утопиявилла.
• Консультировать городской совет по всем вопросам, касающимся искусств, включая ожидающим решения в законодательном порядке.
• Тесно сотрудничать с районным отделом школьного образования Утопиявилла, с колледжами, университетами и другими образовательными организациями города в области развития необходимых образовательных программ в сфере искусства.
• Распределять общественные и (или) частные фонды по соответствующим организациям, ведомствам или физическим лицам, способным обеспечить население города либо высококачественной художественной продукцией, либо развивающими программами в области искусств.
• Вести поиск федеральных, штатовских и частных фондов, способных оказать финансовое содействие развитию искусств в городе, составлять заявки на финансирование.
• Писать отзывы и консультировать городской совет по всем видам работ, связанных с искусством и проводящимся в городе - как закупаемым, так и предоставляемым бесплатно, давать рекомендации, касающиеся возможного размещения этих мероприятий на территории города.
• Составлять справочники, охватывающие местные художественные группы, художников, музыкантов, работников сферы искусств, а также галереи, выставочные залы и другие центры художественного творчества; выпускать календари и расписания основных мероприятий в области искусств; подбирать и составлять другие материалы, необходимые для развития искусств в Утопиявилле.
• Проводить текущее и перспективное планирование, выявляя городские потребности в сфере искусств, в том числе в строительстве и устройстве новых помещений для развития местного художественного творчества; в соответствии с периодически составляемыми планами оценивать прогресс в области развития искусств в городе.
• Развивать осознание необходимости и важности развития и ценности искусств у бизнесменов, представителей местной администрации и в целом у населения города.
• Способствовать развитию культурного разнообразия в общественной жизни города; оказывать помощь в охране местных памятников культуры.
• Участвовать во всех других видах деятельности, которые бы развивали и обогащали культурную и художественную жизнь Утопиявилла”.

Новые “основные положения” были гораздо сильнее первого варианта. Здесь было не только общее заявление о целях центра, но предлагалась и развернутая структура, в соответствии с которой организация могла бы составить связную программу. Не менее важен тот факт, что в основных положениях оказались записаны элементы, по которым можно было бы судить об эффективности работы организации и периодически оценивать ее программы.

____________________________________________________________________________

Стратегия рискованной активности против стратегии безопасности

Джеймс Салли является президентом совета директоров летнего лагеря в северной Калифорнии. Лагерь был основан в 1949 году в основном для организации помощи трудным подросткам и вел специальные программы для городских ребят в девственном горном районе. Программа лагеря в основном включала в себя обучение мастерству выживания и жизнеобеспечения на природе; подростки различных рас и национальностей поощрялись работать в группах и малых коллективах для развития у них взаимопонимания и взаимопомощи.

Несмотря на популярность лагеря, стоимость пребывания в нем школьников возрастала, а финансирование центральной программы для городской молодежи сокращалось. На собрании совета директоров Салли высказался без обиняков: “Уже в течение нескольких лет нас трясут серьезные денежные проблемы, и пока мы их не решим, мы не можем продолжать программу для трудных подростков. Нам придется оставить только тех шкопьников, пребывание которых в лагере полностью оплачивается родителями. Нашим главным приоритетом становится финансовая стабилизация.”

Стратегия Джеймса Салли “превыше всего выживание и финансовая безопасность” означала, что первоначальная миссия лагеря может быть забыта или перейдет на второй план. Казалось, он хочет сказать, что управление некоммерческой организацией - это то же самое, что простое предпринимательство, и что на первом плане стоит решение финансовых проблем. В какой-то мере он был прав. В конце концов, ни коммерческая, ни некоммерческая организация не могут постоянно терять деньги и при этом существовать бесконечно. Но, вероятно, все не так просто. Есть много путей разрешения финансового кризиса, и одни более соответствуют миссии организации, чем другие. Как ответил один из членов совета директоров на заявление Джеймса Салли: “Учитывая настоящий кризис, ясно, что должны быть предприняты какие-то изменения, но именно природа этих изменений и заставляет людей принимать определенные решения”.

Здесь мы встречаемся с ярким проявлением одной из крупнейших задач, часто встающих перед некоммерческими организациями. Что более важно - обеспечить непрерывность существования организации и ее финансовую стабильность или оставаться верными объявленной миссии, которая ввергает в определенный финансовый и организационный риск? Рассмотрим некоторые примеры:

Группа юридической помощи населению должна решить, должна ли она взимать с клиентов умеренную плату, чтобы получить необходимый доход (в основных положениях устава декларируется бесплатная помощь населению).

Церковь должна решить, высказаться ли ей по поводу запрещения абортов. Вне зависимости от позиции, которую она примет, она рискует при этом потерять значительную часть прихожан. В то же время пастор считает, что обеспечивать руководство в моральных вопросах входит в задачи церкви.

Мужская средняя школа постепенно теряет количество учеников, и маркетинговый консультант советует ей преобразоваться в школу совместного обучения. В то же время преподаватели и многие воспитанники считают, что первоначальная цель школы предложить качественное образование юношам все еще актуальна.

Симфонический оркестр, организованный для повышения качества музыкальной жизни города, должен решить, увеличить ли количество поп-концертов при сокращении постоянного абонемента регулярных концертов классической музыки. Изменения в программе позволят получить организации ресурсы для покрытия расходов по заработной плате музыкантам, однако некоторые считают, что такие перемены несовместимы с миссией организации.

Женский спортивно-оздоровительный клуб, основанный как организация, управляемая коллективно, должен решить, стоит ли ему реорганизоваться, сделав управление более удобным и сузив группу непосредственного руководства, чтобы обеспечить бóльшую эффективность и профессионализм. Несколько женщин из основателей организации считают, что именно коллективное управление является центральным моментом в миссии организации.

В каждом из этих примеров перед организацией стоит выбор: риск - или компромисс с первоначальной миссией. Первоначальные цели организации указывают на одну альтернативу, а разумность и качественный менеджмент - на другую. Если быть верным своей миссии, это может оказаться рискованным и встанет в копеечку, в то же время, принимая во внимание только относительную безопасность существования организации, можно придти к конфликту с принципами ее создания. В некоммерческой организации перетягивание то одной, то другой альтернативы - постоянный и неизбежный процесс, переживаемый особенно остро, когда организация испытывает давление, когда сокращается финансирование, когда в совете директоров начинается разброд и шатания по поводу основных целей организации.

И опять здесь очевиден контраст как с коммерческой организацией, так и с государственным ведомством, работающим с населением. В государственном секторе риск измеряется в политических терминах, и у таких ведомств обычно есть ясное представление, каким образом они должны действовать. Разрешение на то или иное действие поступает от чиновников, избираемых населением, которые знают допустимые рамки. Чтобы расширить эти рамки, требуется политическая процедура, убеждение и отстаивание своей точки зрения в комитетах и управляющих структурах, и в крайних случаях изменение достигается решением избирателей, которые выбирают на руководящую должность других людей. В коммерческом секторе любой вид предпринимательской деятельности сталкивается с рисками постоянно. Но риск здесь почти всегда измеряется в показателях конечной рентабельности или окупаемости. Весьма рискованное решение может иметь смысл только тогда, когда может привести к будущим прибылям.

Ситуация в некоммерческой организации другая, так как ценностные стандарты не заявлены ни в политических, ни в финансовых терминах. Кто может решить, сколько стоит моральная позиция, или исполнение более классической музыки, или сохранение коллективной структуры управления, или продолжение оказывания бесплатной юридической помощи? В большинстве случаев на практике риск означает для организации большое финансовое бремя. Поэтому не может быть одного единственного простого критерия, исходя из которого можно было бы принять правильное решение. Это вопрос мнений. С одной стороны, есть люди, которые заявляют, что организация не может допустить мероприятие, ставящее ее финансы под угрозу, с другой стороны, есть те, кто говорит, что если некоммерческая организация не остается верна своим идеалам, то она должна просто прекратить свое существование. На самом деле, как мы увидим в главе 2, тех попечителей, которые не отстаивает верность организации своим целям, можно привлечь за эти действия к юридической ответственности.

Для всех практических случаев линию, разделяющую организационную безопасность и миссию служения обществу, редко можно провести правильно. Некоммерческая организация, управляемая ответственно, постоянно будет находить себя в состоянии споров и обсуждения одного вопроса за другим, одного решения за другим. Для некоммерческой организации это вторая крупная задача - взвешивание альтернативы: рискованная активность - или финансовая стабильность, то есть поиски оптимального равновесия между расширением сферы действий и организационной безопасностью. Для того, чтобы организация правильно разрешала эту задачу, необходимо, чтобы руководящая группа:

• участвовала в перспективном и текущем планировании;
• анализировала будущие альтернативы как с практической, так и с идеалистической точки зрения;
• взвешивала все “за” и “против” каждого предлагаемого мероприятия и программы, принимая во внимание заявленные цели организации и ее долговременную безопасность.

Рассмотрим один из примеров, когда организация успешно справилась с этой проблемой.

____________________________________________________________________________

Общество юридического образования

Общество юридического образования (ОЮО) существует несколько десятилетий. Его миссия - обеспечение разными видами юридической помощи: юридическая помощь для лиц, которые не могут ее оплачивать, помощь некоммерческим организациям, школьные образовательные программы, нацеленные на лучшее понимание населением законодательства. Многонациональный совет директоров ОЮО состоит из юристов, судей, и граждан, представляющих различные социоэкономические группы населения. В настоящее время организация хорошо финансируется, обладает небольшим собственным фондом и содержит постоянный штат из 12 человек.

В 1984 году ОЮО в качестве исполнительного директора наняло женщину, хорошо известную в обществе как один из талантливейших в стране молодых юристов. Она была одной из первых в списке особо отмеченных выпускников в самой престижной школе по юриспруденции, много публиковалась в юридической литературе и провела два года, работая секретарем в Верховном суде. Ее назначение приветствовалось как поворотный момент в истории ОЮО. Однако никто и предположить не мог, в какую сторону окажется этот поворот.

В течение первых четырех лет своей работы в качестве исполнительного директора, молодая женщина производила на всех только благоприятное впечатление. Она ввела дополнительные программы, обеспечила постоянно растущее финансирование, писала важные статьи, привлекла к работе в штате новых сотрудников, включая представителей меньшинств и женщин, и превратилась в тот самый двигатель организации, какой в ней увидели нанимавшие ее люди. Однако через четыре года ее интересы начали меняться. По мере роста ее известности, ей стали поступать предложения от различных организаций по всей стране работать в качестве консультанта по созданию образовательных программ в юридической области. Сначала она консультировала только в выходные и отпуска, а затем получила разрешение совета директоров на легальные консультации. Но с ростом потребностей в консультировании рос ее собственный интерес в этих проектах, кроме того, размах этих проектов потребовал от нее бóльшего участия, поэтому она попросила совет директоров, не может ли он разрешить открыть при ОЮО небольшую консалтинговую программу, что позволит проводить все контракты по консультированию через организацию. Положительным моментом этого, как она объяснила, будет то, что ОЮО сможет зарабатывать деньги, что позволит усилить влияние организации в области юридического образования на всю страну.

Поначалу нововведение давало успешные результаты. Два крупных контракта в течение первого года принесли организации дополнительно 42 тыс. долларов. ОЮО было процитировано как лидер в своей области. Исполнительный директор и несколько ключевых лиц из штата ОЮО, занимающиеся консультациями, были счастливы новыми интересными возможностями, однако первоначальная целевая группа ОЮО встревожилась. Изменялось направление деятельности организации. Сотрудники стали меньше интересоваться проблемами своей целевой группы, так как начали вовлекаться в проблемы, с которыми сталкиваются люди по всей стране. Совет директоров стал получать тревожные сигналы. Пресса и спонсирующие ведомства по всей стране хвалили работу ОЮО, но местная целевая группа (физические лица и организации, ждущие юридической помощи) жаловались на неудовлетворительное обслуживание.

На пятую годовщину своей работы исполнительный директор предложила для ОЮО крупную перестройку, при которой в течение будущих пяти лет консультирование стало бы главной деятельностью организации. Ее план, превосходный по замыслу, принес бы организации не только удвоение за пять лет ее бюджета и штата, но и меньшую зависимость от грантов. При этом юридическая помощь оставалась в числе направлений организации, однако ее предлагалось проводить через серию субконтрактов, при этом ОЮО действовало бы просто как брокер. К такому повороту особенно вынуждало одно обстоятельство. В то время федеральные власти и органы Штата сократили финансирование программы по юридическому образованию, а спонсоры из частного сектора не выказывали особого энтузиазма как-то это скомпенсировать. Говоря реалистично, для организации уменьшилось количество доступных денег, и кроме того, увеличилась конкуренция за эти деньги. Консалтинговый же бизнес предлагал очень хорошии финасовые перспективы.

У тех, кто тогда состоял в совете директоров, не было никакого сомнения, что исполнительный директор сможет успешно реализовать этот план. Ее способности доказывались временем. Не было и споров по поводу того, стоит ли продолжать краткосрочные гранты. Говоря проще, финансовая картина по основным видам деятельности организации - юридической помощи - выглядела блекло. Однако совет директоров был озабочен тем, как изменится при перестройке главная цель организации. Хотя консалтинговый бизнес обеспечил бы организации выживание и постоянный рост, он бы также означал перемену курса и уход от основной юридической помощи бедным слоям населения и некоммерческим организациям. В то же время более, чем никогда, именно эта программа нуждалась в развитии, и некоторые члены совета директоров эмоционально отстаивали возвращение ОЮО к своей первоначальной миссии.

Вопрос дебатировался два месяца. Как среди целевой группы, так и среди государственных чиновников были проведены опросы общественного мнения. Поначалу большинство попечителей склонялось к тому, чтобы принять план исполнительного директора. Но другая группа недвусмысленно заявила, что обеспечивать соответствие деятельности организации ее целям является юридической обязанностью совета директоров, и угрожали обратиться к государственному прокурору, чтобы принудить совет директоров отступиться от плана. В конце концов минимальным большинством голосов совет директоров отклонил проект исполнительного директора и призвал к составлению другого проекта, который бы вернул организацию к первоначальной миссии. Через год у ОЮО появился новый исполнительный директор, меньший по численности (и в основном обоновленный) штат, меньший бюджет, в совете директоров много новых членов, и четкое осознание своего места в обществе. Бывший исполнительный директор организовала свою собственную новую консалтинговую фирму, в которую перешли работать многие из ее старых подчиненных. Одним из ее первых клиентов стало ОЮО, которое даже и сейчас продолжает полагаться на ее опыт и квалификацию.

Правильно ли поступил совет директоров? Некоторые скажут “да”, некоторые - “нет”. Вряд ли бы государственный прокурор смог бы решительно вмешаться в дело и повлиять на судьбу плана, хотя чисто теоретически у него были юридические основания сделать так, если бы некоторые из попечителей убедили его в том, что подвергаются угрозе цели и миссия организации. Вне зависимости от результатов, тот факт, что столь легальное действие, как план исполнительного директора, подвергся сомнению, уже свидетельствовал о проблемных аспектах этого плана с точки зрения некоторых попечителей. В конце концов, правильного решения как такового не существовало, потому что “правильность” зависела от точки зрения каждого члена совета. Несмотря на это, само решение обсудить план исполнительного директора открыто и обоснованно было верным, и оно было реализовано посредством соответствующей юридической процедуры. Члены совета директоров обсудили как вопрос о целях организации, так и организационную и финансовую безопасность. Они взвесили обе альтернативы и приняли решение в пользу придерживания первоначальных целей. Те, кто был не согласен (исполнительный директор, некоторые сотрудники ОЮО, некоторые члены совета директоров) покинули организацию и, хотя и были разочарованы решением, верили в честность процесса принятия решения. Организация успешно справилась с проблемой выбора стратегии “риск или стбильность”.

__________________________________________________________________________

Насколько разнообразно общество?

Служение обществу - цель каждой некоммерческой организации. Но что это означает на самом деле? Общество в самом широком смысле есть ВСЕ, тем неменее не так уж много некоммерческих организаций видят свою задачу в обслуживании по-настоящему ВСЕХ. В противоположность государственным службам помощи населению, они действуют не в соответствии с правами равного обслуживания всех соответствующих категорий населения. Каждая некоммерческая организация должна сама решить, насколько широко определить свою целевую группу - то есть какие именно группы населения обслуживать.

Это решение не является только теоретическим. Оно имеет самый непосредственный практический выход. Именно оно определяет направленность программ и мероприятий, курс фондрэйзинга, размер бюджета, персонала и структуру организации. С ним также связан вопрос о представленности целевой группы в совете директоров. Этот вопрос не может быть прояснен, если цель сформулирована в общем виде как просто “служение обществу”. Организация должна показать, в какой мере она будет охватывать общество, какие его слои и группы, масштаб своих интересов – и все это должно отражаться в структуре управления, составе штата, наименовании программ и видах деятельности.

Именно по этому признаку часто проходит разделение некоммерческой организации от коммерческой. В коммерческом секторе клиентура или рынок определяется необходимостью продавать свою продукцию или услуги. Та часть общества, с которой работает предприятие, состоит из тех, кто впрямую или косвенно влияет на его прибыльность: постоянные покупатели или клиенты, наемные рабочие и сотрудники организации, те влиятельные лица, которые могут навредить или содействовать выполнению целей организации. Влиятельными фигурами могут быть для компании по производству алкогольных и безалькогольных напитков - сенатор, рассматривающий законопроект о продаже алкогольной продукции, а для предприятия, производящего вооружения – группа журналистов, регулярно пишущих по вопросам обороны.

Каждая из этих групп - покупатели и клиенты, сотрудники фирмы, влиятельные фигуры – важны для коммерческой фирмы в той мере, в какой они могут подействовать на конечный итог работы предприятия, на результат бизнесовых операций, и первичная стратегия обращения с каждой из этих групп определяется перспективой возможного дохода. Например, коммерческое предприятие может провести опрос потенциальных покупателей и клиентов - изучить потребителя и рассчитать рыночный потенциал, соответственно видоизменить облик своей продукции или услуг, а затем применить маркетинговую стратегию для повышения имиджа своего предприятия. Оно может предложить своим сотрудникам, работающим на предприятии, щедрые льготы или премиальные, чтобы содействовать установлению хороших отношений между администрацией и работниками. В некоторых случаях оно даже может принять решение о вложении части своего капитала в рекламу своей продукции и повышение собственного имиджа в глазах общественности, особенно в глазах тех, кто каким-то образом может повлиять на прибыльность предприятия. Предприятие может потратить часть своих средств, вложив их в раскрутку какого-нибудь политического кандидата, чтобы попытаться изменить законодательство в благоприятную для себя сторону, или же сделать щедрые пожертвования, чтобы приобрести в обществе авторитет организации, заботящейся о людях. Когда подобные решения предлагаются владельцам или инвесторам кампании, они могут быть оправданы тем, что направлены на достижение наибольшей прибыли. В любом случае обслуживание и вовлечение в сферу действия разнообразных групп населения рассматривается как стратегия, и никогда подобное вовлечение публики в процесс принятия решений не рассматривается как необходимое и сущностное действие.

В мире некоммерческих организаций ситуация совершенно обратная. Служение обществу рассматривается не как стратегия – а как конечный результат деятельности. Хотя некоммерческая организация и может заниматься теми же видами деятельности, что характерны для коммерческого сектора (опрос населения для улучшения своего обслуживания и продукции, работа над совершенствованием отношений между администрацией и сотрудниками, и даже время от времени вложение денег в другие благотворительные мероприятия) – она проделывает это вовсе не для того, чтобы расширить сферу своей деятельности. Чтобы работать эффективно, некоммерческой организации не нужно держать свою целевую группу на дистанции. Абсолютно необходимым элементом достижения эффективности в работе некоммерческой организации является широкое вовлечение своей целевой группы в управление на всех его уровнях.

В то же время некоммерческие организации не владеют теми равно-общественными правами, которые есть у государственных служб. Государственная служба, будучи содержаема на средства налогоплательщиков, теоретически должна предлагать свои виды обслуживания всем. Однако во многих случаях эти “все” весьма ограничены: обычно это группа населения или множество только тех организаций, которые удовлетворяют определенным требованиям, указанным в законодательстве или в уставе организации. Здесь есть два существенных момента. Во-первых, соответствие определяется очень конкретно, обычно в количественных терминах (например, люди старше 65, или люди, чей ежегодный доход не превышает 6 тыс. долларов, или организации с годовым бюджетом менее 100 тыс. долларов, или некоммерческие организации, подпадающие под статью 501(c)(3) налогового Кодекса). Во-вторых, как только установлены эти критерии соответствия, любой, кто под них подпадает, имеет право быть обслуженным. Для некоммерческих организаций это не так. Они пользуются роскошью самим определять, кого они желают обслуживать. Но в такой гибкости кроются и свои сложности. Слишком узкое определение своей целевой группы или же отсутствие представителей этой группы в управлении может иметь отрицательные последствия.

Сложность в определении своей целевой группы и вовлечение этой группы в процесс управления является третьей крупной задачей некоммерческой организации. Некоммерческая организация должна точно определить ту категорию населения, которую она намеревается обслуживать, и как только она это решила, она соответственно выстраивает свою организационную структуру – посредством соответствующего подбора людей в совет диреторов, подбора сотрудников и выбора видов деятельности – все эти элементы должны усиливать обязательства организации перед выбранной группой населения. Именно выбор целевой группы определяет имидж организации, ее место в обществе, обеспечивает подход к потенциальным вкладчикам и спонсорам и к отбору тех мероприятий и видов деятельности, результаты которых в конечном счете либо привлекают, либо отвращают тех людей, на обслуживание которых нацелена организация.

Почему этот вопрос столь важен? Рассмотрим следующие ситуации:

• Художественный музей не получает грант от государственного комитета по культуре, так как его программы “нацелены только на элитные и обеспеченные слои населения”.
• Клиника, расположенная в городском квартале бедноты, заявляет о том, что ее цель – улучшить состояние здравоохранения в квартале, населенном на 80% неграми. В то же время, несмотря на все усилия привлечь в клинику негров, почти все пациенты оказываются европейской расы. Нет афроамериканцев и в штате клиники, и в совете директоров.
• Совет директоров городского рекреационного центра озадачен тем, что новая запланированнная серия мероприятий не пользунтся спросом у населения и слабо посещается публикой. Проблема проистекает из того факта, что мероприятия были запланированы консультантом, который не смог правильно предсказать реакцию населения.
• Налоговая служба подвергла сомнению статус некоммерческой литературной маркетинговой службы, освобождающий ее от налогов, на том основании , что членство в этой организации открыто только некоторым лицам, кто извлекает явную финансовую выгоду из ассоциации.

Каждая из этих организаций оказалась перед дилеммой. Во всех случаях слишком узко была определена сфера участия самого населения:

• В случае художественного музея директор финансирующего ведомства, который занимается распределением денег налогоплательщиков, сказала, что ее грантовый комитет не хотел бы “видеть, как налоги, поступающие от бедных людей, пойдут на развлечение богатых”. Она заявила, что ее ведомство могло бы принять другое решение, если бы музей предложил бесплатный вход для пожилых, сделал бы в своих залах проезд для инвалидных колясок, решил провести неформальные концерты в разных залах города, или предложил бы образовательную программу для местных школьников.
• В случае клиники в основных положениях ее устава было записано обслуживание местного населения конкретного квартала, но отсутствие афроамериканцев в совете директоров и штате клиники говорило жителям квартала совсем о другом. Это пример того, что поступки говорят лучше, чем слова.
• В случае рекреационного центра, организация оказалась отчужденной от той группы людей, которой предназначала свои услуги, целиком положившись на способности одного консультанта. Возможно, если бы жители с самого начала были вовлечены в процесс планирования, у них возникло бы бóльшая заинтересованность в предлагаемых программах.
• И наконец, литературная ассоциация сама создала к себе прохладное отношение, слишком сузив сферу своего действия и ограничив членство в ассоциации. Следствиями этих сомнительных положений может быть потеря финансирования и в конце концов - потеря статуса, освобождающего от уплаты ассоциацией налогов.

Определение своей целевой группы для некоммерческой организации включает в себя следующие элементы:

• Четко сформулированное понятие о тех слоях населения, которым предназначается деятельность организации.
• Участие представителей этой категории населения в работе и управлении организации на всех уровнях, особенно в совете директоров.
• Программы и мероприятия, которые показывают строгую приверженность организации выбранной категории населения.

Тест на организованный самороспуск

Одной из величайших сложностей для некоммерческой организации, как мы уже видели, является четкое формулирование своей цели, но столь же трудно бывает и решить, на какой стадии эта цель уже перестает быть актуальной, либо не возникли ли новые организации, которые могут достичь этой цели более эффективно. Для решения этого вопроса проводится так называемый “тест на самороспуск” - проверка на организованное прекращение деятельности предприятия. Провести этот тест столь сложно, что многие некоммерческие организации просто год за годом продолжают влачить бессмысленное существование, не задумываясь над тем, что факт их существования мало кого заботит.

Рассмотрим организацию, чья миссия – покончить с конкретной болезнью в обществе. Что произойдет с этой организацией, когда болезнь обнаружена, против нее найдено надежное средство и человечество от нее спасено? На первый взгляд, кажется само собой разумеющимся, что организация должна самораспуститься. Но так ли это? В течение многих лет она сформировала многочисленную группу поддержки среди населения и спонсорских организаций. Может быть, стоит вовлечь эту группу поддержки в миссию по устранению другой болезни?

Или, допустим, у нас есть организация, которая за многие годы своего существования позволила себе расслабиться и обрасти несколькими новыми более энергичными организациями, занимающимися тем же самым делом, но более эффективно. Кажется очевидным, что в этом случае организации обязана самораспуститься. Но опять – не стоит так быстро принимать решение. По каким стандартам организация признана умирающей и по каким критериям определили, что другие организации выполняют эту миссию более эффективно?

Идея об организованном прекращении деятельности является центральной для понимания особой природы некоммерческих организаций; она иллюстрируют одну из основных сложностей оптимального управления. “Организованный самороспуск” означает запланированное свертывание деятельности предприятия. Слово “организованный” показывает, что прекращение деятельности является результатом внимательного рассмотрения и обсуждения, а не неблагоприятных или неожиданных банкротств, финансовых или организационных превратностей, или каких либо других внешних или внутренних кризисов. Одной из крупнейших проблем в мире некоммерческих организаций является то, что проверку на самороспуск провести довольно сложно, так как любые критерии, которыми можно руководствоваться при его обсуждении, относительны и субъективны.

И опять же здесь очень велико отличие некоммерческих организаций от коммерческих. В коммерческом секторе сигналом к необходимым перестройкам обычно являются постоянные убытки в деятельности компании в течение продолжительного времени и отсутствие сколь либо заметной надежды на возможные перемены в будущем. Вмешиваются инвесторы, которые для компенсации своих издержек могут продать организацию, распустить ее, или реорганизовать. В некоммерческом секторе есть два существенных отличия. Первое состоит в том, что нет единственного и объективного критерия, по которому можно оценить успешность работы организации, и потому не всегда понятно, что и как следует менять. Во вторых, для перестройки или роспуска организации нет предсказуемого давления извне. Нет такой группы, которая бы стала оперативно защищать свои инвестиции и опротестовывать деятельность организации, а администрация и остальные сотрудники могут продолжать свою деятельность в течение еще многих лет, не имея ясного ощущения смысла своей деятельности и критериев определения высокого качества своей работы.

В государственном секторе таких сложностей нет - там тоже знают, когда прекратить деятельность организации. Если это государственное ведомство, то поводья держат избранные населением лица, которые обычно ежегодно просматривают отчеты и планы организации. Работа ведомства должна удовлетворять избранных обществом лиц и соответствовать спускаемому государством финансированию, и время от времени его существование подвергается угрозе. Периодически ведомство подлежит какой-нибудь форме аттестации, при которой для продолжения деятельности требуется официальное оправдание. На частные некоммерческие организации такого внешнего давления не производится.

Таким образом мы подошли к последней существенной задаче некоммерческой организации – проверки на организованный самороспуск. При такой проверке требуется, чтобы организация:

• четко сформулировала свои цели и задачи;
• определила критерии успешности своей деятельности, по которым возможна оценка как эффективности в достижении цели, так и актуальности самой цели;
• определила бы форму и время обсуждения и рассмотрения вопросов соответствия организации своей миссии и релевантности самой миссии.

Следующий случай может позволить взглянуть на эту процедуру изнутри.

___________________________________________________________________________

“Региональная Сеть Здоровья”

В конце 70-х годов федеральное ведомство в партнерстве с тремя ведомствами штатов северной Новой Англии и вместе с несколькими местными корпорациями сформировали пакет фондов для проведения примерных образовательных программ по здравоохранению в сельской части штатов Мэн, Нью-Гемпшир и Вермонт. Новая частная некоммерческая организация была создана в Нью-Гемпшире. Ее миссия была двойственной: с одной стороны, улучшить качество и увеличить количество образовательных программ в области здравоохранения и медицинского обеспечения в трех северных штатах Новой Англии посредством проведения совещаний, семинаров, курсов и местных мероприятий, и с другой стороны, повысить квалификацию школ и общественных групп в проведении постоянно действующих уже существующих программ на местном уровне.

В течение первых десяти лет “Региональная сеть здоровья” (РСЗ) процветала. Ее бюджет возрос, штат увеличился до 10 человек, ей предоставили помещение в крупном университете, а ее программы приводились и цитировались как национальная модель. Но к концу 80-х ситуация стала меняться. Финансирование “Региональной Сети Здоровья” стало более умеренным, потому что федеральное ведомство сменило свои приоритеты, а ведомства Штата следовали федеральной политике. Кризис с финансированием явился результатом перемены политического курса, и в нем нельзя было винить саму “Сеть”. Спонсоры РСЗ в федеральном и штатовских ведомствах решили создать новую образовательную организацию в области здравоохранения, но на это раз единую для шести штатов. Теперь “Сеть”, обслуживающая всего три штата, не рассматривалась как получатель грантов. Таким образом, финансирование “Сети” благодаря техническим изменениям в федеральной политике оказалось под вопросом.

Деньги оказались не единственной проблемой РСЗ. В самом начале своего существования с 1978 года в “Сети” в основном работали волонтеры на добровольной основе, они обладали небольшим опытом в преподавании оздоровительных программ. Поначалу учителя, родители и другие добровольцы постоянно поощряли техническую помощь со стороны сотрудников РСЗ, заявляя, что “мы никогда бы не смогли реализовать все эти программы без вас”. Но спустя десять лет люди, вовлеченные в деятельность “Сети”, стали более квалифицированными, и их требования возросли. Многие из местных программ были укомплектованы профессионалами, которые требовали, чтобы либо “Сеть” давала бы им бóльшую техническую помощь, либо финансирование из федерального и штатовского ведомств вообще передавалось бы непосредственно им.

К счастью, РСЗ очень четко определила цели и задачи, определила критерии оценки своей деятельности и согласилась пройти тест на организованный самороспуск. При этом она оказалась способной обеспечить своих людей более квалифицированной помощью, сохранить все свои наиболее важные программы, найти для своих сотрудников новую достойную их работу и в конце концов прекратить свое существование.

Чтобы определить, стоит ли прекращать деятельность организации, РСЗ прошла через несколько этапов. Была проведена оценка того, насколько хорошо организация ведет или провела свои программы и выполнила свою миссию. При обсуждении выяснилось, что за десять лет развивающей работы в сельской части севера Новой Англии расплодилось большое количество энергичных самодостаточных программ как в школах, так и в деревенских и городских организациях – это открытие порадовало совет директоров, но показало, что потребность в развивающей работе сократилась. Кроме того, в процессе анализа выяснилось, что хотя потребности в образовательных программах в области здравоохранения, технической помощи и финансировании остается все еще высока, клиентура РСЗ для получения ресурсов ищет более крупные организации с бóльшим финансированием; это делает “Сеть” для них менее значимой.

После оценки своей деятельности совет директоров и сотрудники РСЗ начали переговоры со спонсорами как из частного, так и государственного сектора, чтобы проанализировать финансовые перспективы на будущее. Хотя большинство спонсоров не отказалось от мелких пожертвований и грантов на выполнение программ, ни один из них не желал оплачивать административные расходы “Сети”. Так как федеральные и штатовские ведомства, ранее финансирующие основные операционные расходы РСЗ, находились в процессе создания новой региональной образовательной организации в области здравоохранения (обслуживающей 6 штатов), а в соответствии с федеральной политикой лишь одна организация в регионе может получать государственное финансирование на базовые административные расходы, то финансовое будущее РСЗ выглядело удручающе.

В течение нескольких месяцев для обсуждения ситуации совет директоров проводил совещания с сотрудниками “Сети”. Может быть, стоит изменить цели организации, чтобы сохранить базовое финансирование? Может быть, сделать свою деятельность платной для клиентов? Может быть, следует сократить штат до одного или двух сотрудников, чтобы организация могла пережить трудные времена и продолжать программы в урезанном виде? Рассматривались все эти альтернативы и многие другие. Но все они в конце концов были отметены. В свое время первоначальная цель организации была сформулирована очень правильно. Бóльшая часть того, для чего создавалась организация, была выполнена. Теперь возникли другие организации, которые не только могли реализовать эту миссию более эффективно, но и были финансово более жизненными.

Совет директоров проголосовал за роспуск РСЗ, но установил 9-месячный срок, в который организация удостоверялась, что все ее значительные программы помещены в другие организации, что каждый сотрудник получил новое место работы, и что история организации и ее достижения будут записаны и станут частью общественной истории. Несколько программ были поглощены новой региональной организацией, имеющей штаб-квартиру в Массачусетсе, которая для обеспечения преемственности программ в переходный год наняла исполнительного директора РСЗ на полную ставку консультантом-координатором по выполнению программы в трех других северных штатах Новой Англии. С приближением нового тысячелетия “Сеть” закрыла свои двери. Она сделала это после торжественного приема, на котором отпраздновала свои достижения и будущее своих программ.

История “Региональной Сети Здоровья” – история об успехе некоммерческой организации. Ее успех виден не только в том, что она проделала за двадцать с небольшим лет своего существования, но и в том, как она провела свой роспуск – в нужное время и правильным способом. Многим некоммерческим организациям стоит поучиться у “Сети”, изучив ее историю, особенно анализируя события двух последних лет.

____________________________________________________________________________

Задачей этой главы было описание некоторых наиболее важных характеристик некоммерческих организаций и вытекающие из них сложности, которые неизбежно встают перед их руководителями. Некоммерческие организации – это организации частного сектора с общественно-значимыми целями. Это сочетание придает им большую гибкость в своей деятельности. Однако подобная гибкость имеет две стороны медали. Она предлагает новые возможности, и в то же время представляет определенную опасность. Особенно это проявляется в возможной двусмысленности и неопределенности в сферах определения своей цели и целевой группы. Чтобы избежать подобных опасностей, некоммерческая организация в первую очередь должна уделить наибольшее внимание следующим элементам своего управления:

• Сформулировать свои задачи наиболее ясно и четко.
• При текущем планировании всегда обращать пристальное внимание на то, соответствует ли поставленным целям заявляемое мероприятие или программа и взвешивать все “за” и “против”.
• Четко определить ту группу или категорию людей, с кем предстоит работать, и включить представителей этой группы во все фазы управления организацией.
• Чтобы удостовериться, что организация все еще нужна и желаема в обществе, провести тест на организованный самороспуск.

Все эти задачи при правильном к ним подходе обеспечивают основную структуру для ответственного управления некоммерческой организацией.