Станция Земля

Томас Вулф. УПРАВЛЕНИЕ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В XXI ВЕКЕ

© 1999. Thomas Wolf. Managing a Nonprofit Organization in the Twenty-First Century
Пер. с англ. А.В. Беликович (2000)

ПОДБОР И РАССТАНОВКА КАДРОВ

Сандра Харрис является исполнительным директором Службы помощи в стрессовых ситуациях между родителями и детьми - некоммерческой организации, чьей миссией является предотвращение плохого обращения с детьми посредством консультирования и работы с родителями. Организация была основана в 1970 году, в 80-х и 90-х годах претерпела существенный рост, и в настоящее время переживает поворот к возрастающему профессионализму. Перед Сандрой Харрис встал ряд проблем. Одна их них связана с подбором кандидатов для выполнения более профессиональных функций. Сама Сандра склоняется к тому, чтобы выбирать людей, имеющих интерес в области психологической помощи и сочувствие к детям, подвергшимся жестокому обращению, однако многие из членов попечительского совета настаивают, чтобы она взяла на работу людей с опытом в конкретных сферах управления. Вторая вставшая перед ней дилемма: она не хочет терять преданность своих волонтеров, хотя чувствует возрастающую необходимость заменить многих из них профессиональными работниками.

Цель этой и следующей глав - проанализировать проблемы и задачи, связанные с подбором кадров. Подбор кадров означает достижение оптимального сочетания нужных работников, которое может обеспечить максимальную продуктивность при наиболее эффективном использовании организационных ресурсов. В этой главе обсуждаются философские принципы, которым необходимо следовать при найме сотрудников, а также способы достижения оптимального сочетания постоянных оплачиваемых сотрудников с волонтерами и другими типами работников. В главе 4 обсуждается, каким образом некоммерческая организация может более четко определить их сферы обязанностей и правила отчетности для обеспечения наиболее благоприятных условий их работы.

Выбор оптимального кандидата

Первая дилемма перед Сандрой Харрис заключается в том, как найти нужного человека на новое место. Попечительский совет постановил найти нового менеджера по ресурсам, в сферу действия которого входили бы все вопросы по фондрэйзингу. После обширных поисков Сандра сузила свой выбор между двумя кандидатами. Один из них - мужчина, последние десять лет занимавшийся фондрэйзингом в частной школе. Отзывы о нем замечательны. На предыдущем месте работы он зарекомендовал себя как специалист, способный установить эффективный контакт как с директором школы, так и с попечителями; он не только координировал приток в школу финансирования на программы учебного года, но и умело распоряжался небольшим капиталом, принадлежащим школе. Он хорошо писал и обладал большим опытом в написании заявок. Однако у него не было никакого опыта в сфере помощи детям, испытывающим жестокое обращение родителей. Другой кандидат - женщина, проработавшая именно в этой сфере социальной помощи двадцать лет. Придя в эту сферу как жертва, испытавшая на себе все тяготы жестокого обращения в детстве, она в основном занималась практической работой непосредственно с родителями. Кроме представительной внешности, у нее были превосходные рекомендации.

На собеседовании с кандидатами Сандра заметила, что сама она склоняется ко второму кандидату. Хотя женщина никогда не занималась фондрэйзингом (и никогда администрированием, даже на самом низком уровне), она дала согласие на то, чтобы в течение испытательного срока получать меньшую зарплату. Она понимала основные проблемы Службы и с легкостью и свободно говорила с Сандрой об общих знакомых. Она знала аббревиатуры разных служб социальной помощи, государственных ведомств и национальных организаций. Хотя именно у первого кандидата отмечались необходимые в данной работе умения и навыки, Сандра тревожилась, что он совершенно не знаком с конкретной сферой деятельности ее организации. Он понравился Сандре как талантливый м энергичный человек, однако она сомневалась в его способности оказаться достаточно авторитетным для других сотрудников Службы.

Альтернатива, перед которой оказалась Сандра, не столь уж необычна для некоммерческих организаций, и так же, как и многие из ее коллег, Садра по своей природе склоняется к тому, чтобы выбрать увлеченную, творческую личность с опытом работы в именно той сфере, какой занимается ее организация. Однако этот опыт и подготовка не связаны с той конкретной задачей, которая встанет перед кандидатом. Как и многие из тех, кто испытывает к работе в данной сфере неослабевающий интерес, кандидатка согласилась получать низкую зарплату и учиться новым навыкам. К несчастью, при всем том, что могла внести эта женщина своим творчеством, увлеченностью, желанием учиться новому, у нее совершенно отсутствовали навыки управления, столь необходимые для успешной работы менеджера. В то же время, так же как и другим некоммерческим организациям, Службе необходимы опытные менеджеры с навыками предпринимательства, финансового менеджмента, маркетинга, фондрэйзинга и даже со знанием юриспруденции; необходимы секретари-профессионалы и специалисты в области обработки данных, знакомые с работой в оффисе и предъявляемыми к ним требованиями.

Для тех, кто так же, как Сандра Харрис, занимается подбором людей на определенные места в штате, есть несколько основных вопросов, которые следует уяснить себе с самого начала:

• Нужно ли выбирать тех кандидатов, кто, несмотря на отсутствие необходимых навыков и опыта, энергичен и способен быстро научиться новому?
• Нужно ли выбирать тех, кто имеет большой опыт в сфере деятельности вашей организации, но не обладает квалификацией, необходимой для работы на данном месте?
• Нужно ли подбирать людей с высоким уровнем образования (может быть, кандидатов наук), даже если их специализация далека от сферы деятельности организации?
• Нужно ли при подборе менеджера или руководителя всерьез рассматривать тех кандидатов, кто не обладает необходимой подготовкой и опытом в области управления?

Чтобы ответить на все эти вопросы, с самого начала необходимо разграничить сотрудников, работающих по программам, и сотрудников административно-управляющего подразделения. Очевидно, если Центру психологической помощи нужен психиатр, то он будет искать человека, получившего образование и имеющего опыт в психологии; если театр нанимает актеров для сцены, отобранные кандидаты должны обладать драматическим талантом; если школе нужен учитель, то на первом, если не решающем, месте в требованиях к кандидату должно быть образование в необходимой области. При заполнении ставок штатных сотрудников, работающих по конкретным программам, некоммерческая организация должна руководствоваться уровнем их прямой подготовки, опыту и навыкам в той сфере деятельности, которой занимается организация.

В то же время при подборе кадров в административные структуры вопрос не столь прост. Можем ли мы заявить, что бухгалтер со знаниями в области биологии будет лучше справляться с бухгалтерской работой в больнице, чем тот, кто биологии не знает? Окажется ли секретарь-машинистка, одновременно являющаяся художником, лучше обычного секретаря, если речь идет о художественной галерее? И в общем виде – должна ли некоммерческая организация при наборе сотрудников АУПа делать предпочтение тем, чья предыдущая работа каким-то образом связана с направленностью организации? На все эти вопросы следует ответить отрицательно. Если Сандра Харрис ищет фондрэйзера, она и должна нанять фондрэейзера. Если только она не собирается потратить много месяцев на обучение того, кто не имеет соответствующего опыта, и если только она не захочет рискнуть взять человека, не имеющего склонности к данной функции, она должна нанять того, кто владеет соответствующими навыками.

Точно так же, если мы ищем бухгалтера или секретаря, самое важное внимание при отборе кандидатов следует уделить тому, каков уровень подготовки кандидата именно в этой специальности. Во многих случаях на уровне секретарей может оказаться даже предпочтительней нанять кого-то, не имеющего особого интереса к сфере деятельности организации, потому что при этом меньше вероятность, что человек почувствует недовольство при выполнении рутинной и черной работы. Кроме того, при этом меньше вероятность, что у сотрудника возникнет неизбывная тяга перейти на более интересную работу по конкретным программам. Противоречие, которые испытывают при подобном выборе некоммерческие организации, бывает очень острым. Однако чаще всего опытные руководители склоняются к принятию тех кандидатов, которые имеют хорошую подготовку в области необходимых административных функций.

Иерархия отношений в организации

Есть и другие более тонкие причины, почему люди с профессиональной подготовкой предпочтительней для административных задач в некоммерческих организациях. Многие из тех, кто выбирают для работы некоммерческие организации, считают, что это место, где работают интересные люди, и работают они в более свободных условиях при более рыхлой дисциплине. Хотя именно это может привлечь творческих людей, но это может привлечь и тех, кто избегает учреждения с жесткой дисциплиной. С другой стороны, люди с опытом административной деятельности, приходя в организацию, стараются привнести в нее тот жесткий организационный стиль с иерархией служебных отношений, который знаком им по предыдущей работе. Чаще всего они пришли из коммерческих предприятий, где твердо действует пирамида служебной власти с несколькими уровнями подчинения. В некоммерческой организации по мере роста и расширения профиля структура служебной иерархии также может усложняться. Если некоммерческая организация укомплектована в основном людьми, предпочитающими демократический стиль руководства и принцип коллективного принятия решений, либо теми, кто считает, что руководство должно вестись более неформально, то при этом среди них быстро возникает недовольство, дискомфорт и инакомыслие.

Другая часто встречающаяся ошибка: многие считают, что в некоммерческой организации административная работа интересней, чем та же работа в коммерческом секторе. Это совершенно не соответствует истине. Тот, кто не смог пробиться в политический комитет, не должен думать, что работа бухгалтера в администрации отдела аспирантуры университета поможет ему пережить свое разочарование. В равной степени окажется несчастливым и безработный музыкант или художник, который для удовлетворения своих потребностей в творчестве поступит на работу в АУП некоммерческой художественной организации. “Администрирование, - как сказал один из руководителей некоммерческой организации, - есть искусство проталкивания бумаг. Если вы получаете от этого удовольствие, если вам нравится изобретать лучшие системы для более эффективного проталкивания бумаг, вы получите от своей работы большое удовлетворение”.

И наконец, совсем неправда, что по сравнению с предприятиями бизнеса и государственными институтами некоммерческая организация предлагает в течение рабочего дня райское времяпровождение, и что она создает вольготные рабочие условия абсолютной неконкретности. Даже если поначалу это и так, то удивительно, как быстро в процессе своего развития она превращается по форме в такую организацию, на которую она не собирается походить. Некоммерческие организации, которые конкурируют за продажу услуг или продукции, которые стараются повлиять на политические институты или обеспечить себя стабильным финансированием, обнаружат, что, если они стараются быть конкурентноспособными, давление на их структуру возрастает грандиозно. Так, только для того, чтобы оставаться свободными от налогообложения и обеспечить постоянную финансовую поддержку, некоммерческие организации должны постоянно работать с государственными ведомствами – на уровне государства, штата, местном уровне, и это лишь малая толика из необходимой сети взаимодействий. На самом деле, как обнаружат вскоре многие руководители, некоммерческие организации в большой степени являются частью общей системы корпораций и государственных структур.

Способность к творчеству и гибкость

Будет глупо предположить, что самые лучшие сотрудники для некоммерческой организации – отстраненные наблюдатели, лишенные фантазии и не проявляющие никакого интереса к деятельности организации. Очевидно, при отборе кандидата при всех прочих равных обстоятельствах предпочтение должно быть отдано тому, кто наряду с навыками в управлении владеет знаниями, обладает склонностью или интересами в других сферах деятельности, особенно в тех, что связаны с миссией организации. Однако еще более важным является то, чтобы этот человек обладал достаточной гибкостью и воображением, которые позволили бы ему или ей расти в своей работе и сделать ее более продуктивной.

В противоположность большим корпорациям, которые сложно структурированы, а роли в них точно определены и неизменны, некоммерческие организации обычно достаточно малы и значительно недоукомплектованы кадрами, так что один человек может выполнять сразу несколько функций и быть задействован в нескольких видах деятельности. Кроме того, из-за быстрого роста организации, быстрого строительства оффиса и т.д., административные потребности организации могут меняться с большой скоростью, поэтому человек, нанятый для одного комплекса задач, должен быть готов к тому, что его функции расширятся или поменяются. Изменчивость – характерная черта некоммерческих организаций, и, как следствие, крупнейшим достоинством сотрудников является их гибкость и восприимчивость к новым задачам. Некоммерческие организации (за исключением, может быть, старейших и давно установившихся) – это не то место, где человек будет и через десять лет заниматься той же работой, которой занимался вначале. Скорее это место для тех, кто рассматривает организационные изменения как возможность научиться новым вещам, овладеть новыми навыками и обеспечить тем самым быстрое продвижение в работе.

Именно благодаря способности к творчеству и гибкости человек с более широким образованием и более разнообразным опытом может иметь значительные преимущества перед тем, чья подготовка и опыт были сужены. Во многих случаях может оказаться полезным иметь такого человека, который не только владеет административными навыками, но и заинтересован в расширении своих функций и превращении их во что-то великолепное и увлекательное. Конечно, это не всегда рационально, потому что многие административные функции в некоммерческой организации весьма рутинны. Тем не менее исполнительный директор всегда должен думать о поиске таких людей, которые были бы (даже при отсутствии необходимых навыков в управлении) одарены искрой особых творческих возможностей, высокой энергией и пытливостью.

Суммируя, приходим к выводу, что при отборе перспективных сотрудников исполнительный директор должен обращать внимание на следующие качества претендентов:

• 1. Административные навыки, необходимые при выполнении данного вида работ.
• 2. Черты характера, отражающие способность к творчеству, гибкость, увлеченность при решении проблем, способность работать с другими людьми.
• 3. Понимание необходимости организующей силы и руководства в организационной структуре.
• 4. Знания, интерес и положительное отношение к той сфере деятельности, какой они будут заниматься в некоммерческой организации.

Установление организационных параметров

Многие организации спешат начать набор сотрудников до того, как установлены основные организационные параметры. Спешить с наймом рабочей силы не стоит ни новым организациям, впервые набирающим свой штат, ни старым, заполняющим освободившиеся вакансии. Как при подборе исполнительного директора попечительским советом, так и при подборе остального штата исполнительным директором необходимо установить организационные параметры по двум положениям:

1. определение конкретных функций
2. распределение этих функций среди оплачиваемых сотрудников, волонтеров, независимых контрактников и внешних обслуживающих организаций

Определение функций

Как минимум ежегодно или более часто, если есть значительные изменения, касающиеся перераспределения обязанностей между сотрудниками, исполнительный директор (совместно с советом директоров) должен периодически очерчивать круг обязанностей и мероприятий, которые должны быть выполнены в организации. При этом важна объективность, и работающие над этими вопросами люди не должны просто полагаться на то, как это было в прошлом. Они должны задаваться следующей серией вопросов:

• Какие функции выполняются сейчас, и являются ли они абсолютно необходимыми?
• Какие функции должны выполняться в дополнение к существующим?
• Какие у организации добавились новые виды деятельности, требующие дополнительной работы?
• Какие конкретные задачи и функции связаны с новыми видами деятельности?
• Нужно ли перераспределить или перетасовать имеющиеся функции среди сотрудников?

В крупных организациях этот шаг совместно с последующими может предприниматься с помощью внешних консультантов. Консультант привносит в процесс определения параметров некоторую освежающую или отрезвляющую объективность. Обратились ли вы к консультанту или решили сами разрешить организационные трудности, в любом случае при этом вы проводите собеседование с сотрудниками, так как именно они обладают наибольшей квалификацией в той работе, которую выполняют.

Распределение функций между персоналом, волонтерами, независимыми контрактниками и внешними обслуживающими организациями

Многие допускают ошибку, полагая что все важные функции в некоммерческой организации должны выполняться персоналом. Часто это самый дорогой способ выполнения работы, не всегда самый эффективный. На практике рабочую силу в некоммерческой организации составляют четыре группы – оплачиваемые сотрудники (штат, персонал), волонтеры, независимые контрактники и внешние организации, обеспечивающие разнообразные услуги.

Персонал - это те, кто обеспечивает текущие задачи и проекты организации. Из-за того, что они получают в организации зарплату, она ожидает от них высокой квалификации и может подвергать более тщательной оценке, чем другие типы работников. Так как персонал устанавливает с организацией постоянные отношения, по законодательству он должен быть обеспечен разными видами социальной защиты - страховкой по безработице, отпусками и другими льготами. Во многих некоммерческих организациях оплачиваемые сотрудники являются центральной рабочей силой, обеспечивающей как внутреннюю, так и внешнюю стабильность и придающей ответственность каждому действию.

Волонтеры (или добровольцы) - это источник бесплатной рабочей силы, и потому в некоммерческих организациях неоценимы. Однако из-за того, что их работа не оплачивается, организация должна продумать, как она может их заинтересовать по-другому. Может быть, для волонтеров придется придумать какие-то интересные и сложные задачи, в которых они смогли бы реализовать себя, хотя на самом деле чаще всего некоммерческие организации нуждаются в черновой и повседневной работе. Более того, процесс подбора, подготовки и удерживания волонтеров не всегда прост, и их взаимодействие с оплачиваемыми сотрудниками должно быть тщательно продумано. Следует помнить, что без волонтеров многие некоммерческие организации просто не могли бы существовать, следовательно, волонтеры - необходимый компонент в движущей силе организации.

Независимые контрактники - это те люди, которые не входят в штат, но которые нанимаются от случая к случаю или на определенный срок для выполнения конкретной работы. Некоммерческая организация выплачивает им сумму, оговоренную в контракте, не удерживая с нее налоги на заработанную плату, на них не распространяются льготы, предусмотренные для сотрудников в штате. Заключение контракта может быть наиболее эффективным решением, когда требуется выполнение очень специализированной задачи, либо необходима какая-то краткосрочная одноразовая услуга.

Внешние обслуживающие организации - это просто те организации, которые обеспечивают разовую или постоянную помощь за какую-то постоянную плату; в каком-то смысле это вариант независимых контрактников, когда в качестве контрактника выступает организация. Чаще всего в этом качестве выступают специализированные организации, которые обладают высокой квалификацией в своей области. Высокий уровень работ в этих организациях часто связан с наличием высококвалифицированных кадров или новейшего оборудования. Особенно обычно обращение к таким внешним организациям при необходимости обеспечения какой-то рутинной повседневной потребности - к ним относятся финансовый менеджемент, обработка данных, установка и ремонт оборудования, уборка помещений, общепит и т.д.

В распределении функций между оплачиваемыми сотрудниками, волонтерами, контрактниками и внешними обслуживающими организациями обычно есть огромное множество вариантов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Например, рассмотрим три примерно одинаковых по величине некоммерческих организации, перед которыми встает задача ведения финансовой отчетности:

Организация А ввела в штат ставку бухгалтера, обязанного регистрировать все приходные и расходные документы, вести финансовую отчетность, проводить все банковские операции, готовить финансовые документы для совета директоров, платежные ведомости, рассчитывать налоги и т.д. Эта ставка, кроме непосредственной зарплаты бухгалтеру в 25 тыс. долларов в год, стоит организации гораздо больше - к зарплате добавляются налоги, пенсионные выплаты, медицинская страховка, оплата отпусков по болезни, очередных отпусков, страховка по безработице и т.п. Реальная стоимость этого сотрудника составляет 32 тыс. долларов ежегодно.

Организация Б для всех работ по финансовой документации заключила договор со специализированной бухгалтерской фирмой на 20 тыс. долларов в год. Так как бухгалтер работает в специализированной финансовой кампании, то, кроме тех функций, которые выполняет бухгалтер в организации А, он еще и выводит все ведомости и документы в компьютерной форме, отслеживает все изменения в налоговом законодательстве, приводит финансовую отчетность в соответствие с обновленными требованиями финансового законодательства и консультирует по всем вопросам, связанным с финансами. При этом бухгалтер не требует рабочего места (все документы и платежные ведомости доставляются специальной службой), а его стоимость не включает в себя льготы для сотрудников и страховку по безработице. Работа бухгалтерской службы курируется казначеем организации Б, который работает как волонтер.

Организация В все вопросы по финансовым операциям решает совсем другим способом. Один из членов совета директоров, бухгалтер на пенсии, согласился работать казначеем. Он бесплатно тратит свое время, подготавливая финансовые документы и помогая исполнительному директору с бюджетом. Один из штатных сотрудников (стóящих организации 26 тыс. долларов в год, включая 20 тыс. долларов в зарплате) тратит около 20% рабочего времени на помощь казначею в подготовке необходимых бумаг и ведении записей. И, наконец, по просьбе казначея организация заключила контракт с местным банком, который занимается всеми вопросами, связанными с платежными ведомостями и сбором у сотрудников форм W-2, вычетом налогов и отчислением их в соответствующие органы, выдачей сотрудникам чеков с зарплатой, а также предоставляет в конце года форму W-2. Общее бухгалтерское обслуживании обходится организации В в 13 тыс. долларов.

Как легко можно заметить, организация А, введя в свой штат бухгалтера, выбрала наиболее дорогой вариант. Однако в некоторых ситуациях такое решение может быть оправдано, например, при особой значимости финансовых операций, при значительной величине организации и т.п. В любых случаях члены совета директоров и исполнительный директор должны рассмотреть все имеющиеся альтернативы. Комбинация различного рода услуг и операций, распределяемых между волонтерами, контрактниками, внешними фирмами, может оказаться и более дешевой, и более квалифицированной.

Особые проблемы в работе с независимыми контрактниками

Многие организации поддаются искушению работать только с независимыми контрактниками, так как это дешевле и проще, чем с постоянным штатом. На самом деле, при работе с независимыми контрактниками приходится заниматься гораздо меньше бумажной волокитой. Не надо учитывать налоги, специальные льготы сотрудникам, и от организации требуется только предоставить в конце года в Службу внутренних доходов заполненные бланки, да и то, если контракт заключается на сумму больше определенного предела.

Сложность тут заключается в том случае, если работник нанимается на достаточно продолжительный срок, при котором по законодательству он подпадает под категорию постоянных сотрудников. Даже если человек работает в оффисе на пол- или на четверть ставки, он считается постоянным сотрудником. Некоторые государственные ведомства - такие как Служба внутренних доходов (IRS) - могут устраивать проверки независимых контрактников на предмет, не могут ли они считаться постоянными сотрудниками. Обычно такие ведомства бывают удовлетворены, когда видят, что контрактник занимается краткосрочной работой и гораздо более свободен, чем постоянные сотрудники. В противном случае от организации потребуют выплату налогов и страховочных взносов по безработице. Поэтому при заключении контракта бывает полезным обратиться к юристу.

При работе с независимым контрактником всегда желательно иметь письменный контракт (или рабочий договор), в котором указывается выполняемая работа, срок выполнения, сумма компенсации. Обычно в контракте не указывается место выполнения работы, если только это не является решающим фактором для выполнения задачи, а также часы работы или другие условия, которые обычно предъявляются обычным сотрудникам. Пример рабочего договора приводится на фиг. 3.1.

Этот контракт был заключен из-за необходимости выполнить определенную разовую работу в Службе помощи при стрессовых ситуациях между родителями и детьми. Дело в том, что организация получила грант от Департамента по делам молодежи Штата, задачей которого был анализ телефонных звонков в Службу с обращениями за помощью. Такой анализ требовал проведения классификации звонков и звонящих, типизацию их проблем, анализ времени звонков (по дням недели, часам дня, выходным и рабочим дням и т.п.) и поиски корреляции между всеми этими показателями.

Для Сандры Харрис было ясно, что в этом случае не стоило вводить специально человека в штат, однако требовалась достаточно квалифицированная помощь со стороны. Сначала она хотела попросить заняться этим проектом кого-то из волонтеров, однако не смогла найти никого, кто бы обладал для этого достаточными знаниями и смог бы гарантированно потратить на это свое время. В конце концов она пришла к мудрому решению нанять человека по контракту, определив количество дней, требующихся для выполнения проекта.

После того, как Сандра Харрис составила проект договора, она согласовала его с юристом организации и выслала два экземпляра контрактнику, чтобы тот первый мог расписаться на них и поставить дату заключения контракта. Эта процедура считается наиболее предпочтительной, так как, пока контрактник не проверил и не принял условия договора, организация свободна от каких-либо обязательств. Как только два экземпляра договора подписаны контрактником, они подписываются исполнительным директором и становятся юридическим документом, подлежащим выполнению. Один экземпляр хранится у организации, другой возвращается контрактнику.

Фиг. 3.1. Пример договора с независимым контрактником

____________________________________________________________________________

Данный договор заключен 21 марта 2000 г. между Службой помощи в стрессовых ситуациях между родителями и детьми, именуемой в дальнейшем Заказчиком, и Джоном Доу (Калифорния, Комптон, Комптон-Роуд, д.25), номер социального страхования 000-00-000, именуемым в дальнейшем Исполнителем. Срок действия контракта - с 1 мая 2000 г. по 31 декабря 2000 г.

Исполнитель дает согласие сотрудничать в исследовательском проекте, проводимом заказчиком по гранту, полученному от Департамента по делам молодежи Штата. Исполнитель обязуется потратить на работы по контракту до 10 дней. Функцией исполнителя является обеспечение консультаций в сборе данных и их обработка. Исполнитель обязуется:

• Предложить прикладную компьютерную программу для обработки данных, проверить возможности и документацию на нее.
• Разработать процедуру и систему обработки данных.
• Проверить окончательный анализ данных.
• Составить для заключительного отчета главу со статистическим анализом.

Заказчик обязуется выплачивать исполнителю 575 долларов в день, за десять дней не свыше 5 750 долларов. Оплата производится заказчиком в 15-дневный срок со дня получения счета со стороны исполнителя, который подписывается один раз в месяц.

Контракт подразумевает, что исполнитель не является постоянным сотрудником организации заказчика, а работает на независимой контрактной основе и облагается всеми налогами в соответствии с законодательством.

Договор вступает в силу со дня подписания обоими сторонами не позже 15 апреля 2000 г., в противном случае аннулируется. Изменения и дополнения проводятся как поправки к контракту, подписываются исполнителем и утверждаются заказчиком. Договор может быть прерван по инициативе обеих сторон с письменным уведомлением о разрыве в 45-дневный срок. При этом Заказчик обязуется оплатить все работы, проведенные до срока незапланированного окончания.

Данный контракт соответствует всем требованиям, изложенным в Общей инструкции по составлению контрактов Департамента по делам молодежи Штата и предъявляемым к контрактам с фиксированным размером компенсации. Договор составлен в двух экземплярах, один из которых хранится у исполнителя, другой у заказчика.

____________________________________________________________________________

Волонтеры

Через пять лет работы в качестве исполнительного директора Сандра Харрис сформировала превосходную команду сотрудников, независимых контрактников и внешних обслуживающих организаций. И она, и ее попечительский совет были весьма удовлетворены проделанной работой. Но возникли новые непредсказуемые проблемы, касающиеся работы волонтеров. Служба была организована группой лиц, которые в начале становления организации уделяли ей много времени, сил и средств. Многие из этих первоначальных основателей продолжали бесплатно обслуживать организацию. Однако с ростом организации некоторые из них были вынуждены уступить свои функции платному персоналу, и этот переход не всегда осуществлялся деликатно. Ряд волонтеров, долгое время проработавших в оффисе, были недовольны тем, что их заменили оплачиваемые сотрудники (многие из которых казались им самоуверенными невеждами, не знающими истории организации) или независимые контрактники (которые казались не более квалифицированными, чем бесплатные волонтеры). Их обижал тот факт, что новым сотрудникам платят теперь за то, что волонтеры раньше делали бесплатно. Многие задумывались над вопросом, будет ли когда-нибудь оценена по заслугам их многолетняя бескорыстная помощь.

В то же время Сандра Харрис обнаружила много новых видов деятельности, где требовалась работа волонтеров - консультации по телефону, фондрэйзинг, сбор основных данных по исследовательским проектам. Но почти все эти виды деятельности требовали определенных способностей или специализированного интереса, и она не знала, стоит ли ей попробовать убедить прежних волонтеров пройти некоторую переподготовку, или предложить эту работу другим, кто уже достаточно компетентен и мотивирован для подобного рода работ.

Частично проблема состояла в том, что Сандра Харрис увлеклась нуждами организации и забыла о самих волонтерах. Если бы она о них думала, то оказалась бы лучше подготовлена к их психологическим потребностям, а так же скорее всего к подбору других кандидатов, кто мог бы увлеченно работать для ее организации бесплатно.

Почему люди соглашаются работать волонтерами? Здесь следует рассмотреть несколько факторов, заставляющих человека работать безвозмездно:

• Чувство удовлетворения и самодостаточности. Многим нравится тратить свое свободное время на достижение личного удовлетворения, самореализации, которое позволяет им сформировать положительный образ самого себя. Некоторые делают это из-за того, чтобы почувствовать себя нужными, другие любят постоянно занимать себя полезной работой, третьи жаждут завоевать уважение и авторитет у своих знакомых и сверстников.
• Альтруизм. Многие люди из разных слоев общества считают, что необходимой составляющей хорошей и совершенной жизни является помощь другим людям. Часто этот импульс вырастает из религиозных верований и убеждений, традиций семьи, воспитания. В некоторых случаях волонтерская работа оказывается единственным способом проявить этот альтруизм, так как денежной помощи другим этот человек дать не в состоянии.
• Общение и коллективная работа. Другая крупная причина кроется в том, что волонтерская работа позволяет встречаться и общаться с большим количеством самых разных людей. Работа волонтера может расширить круг знакомых, сформировать личные контакты, способные прорасти в другие сферы их жизни. Новички, только что приехавшие из другого места, пожилые люди, потерявшие своего супруга или супругу, подростки и молодые специалисты, тянущиеся к более активной социальной жизни - все они могут считать волонтерскую работу хорошим способом расширения круга своих друзей.
• Изучение конкретной области деятельности. Некоторые лица, интересующиеся конкретной сферой деятельности, могут считать волонтерство превосходным способом узнать об этой сфере больше и изнутри. Особенно это верно в случаях, когда в волонтерских программах предусмотрена переподготовка или тренинги. Через волонтерскую работу можно многое узнать о других странах, о текущих мероприятиях, о религиозных традициях, об искусстве и других сферах жизни.
• Создание и поддержание организации. Некоторые волонтеры являются предпринимателями, вкладывающими свою энергию в создание некоммерческой организации, а затем в ее рост и процветание. Главной мотивацией такой деятельности может быть гордость своими организационными достижениями.
• Развитие профессиональных контактов. В некоторых случаях волонтерство может помочь познакомиться с важными лицами, с необходимыми влиятельными фигурами. Некоторые работают волонтерами для того, чтобы познакомиться с возможными клиентами или людьми, нужными для бизнеса или для налаживания контактов с профессионалами в какой-то области.
• Продвижение по службе. Многие прибыльные предприятия рассматривают своих сотрудников, работающих где-то волонтерами, как свой вклад в служение обществу. Молодые начальники и другие представители кампаний поощряются к волонтерской работе; те, кто хочет быстрее сделать свою карьеру или подняться по служебной лестнице, знают, что их работа волонтера учитывается как большой плюс.
• Получение опыта и профессии. Для некоторых работа волонтера - способ в конечном итоге получить оплачиваемую работу. Молодежь, люди, надолго оказавшиеся без работы, а также те, кто хочет поменять профессию, часто выбирают волонтерство как путь к достижению своей личной цели. Здесь они имеют возможность чему-то научиться, получить неплохую квалификацию или хорошие рекомендации при последующем поиске работы.
• Вхождение в конкретную организацию. Некоторые идут работать волонтерами, чтобы в конечном счете перейти в эту организацию на оплачиваемую работу либо войти в ее совет директоров. В таких случаях волонтерская работа может иногда быть необходимым первым шагом к вовлечению в коллектив.
• Социальный престиж. Быть вовлеченными в деятельность некоторых организаций считается престижным, и их волонтеры считаются в обществе элитной группой. Волонтерство в такой организации дает человеку определенный статус и показывает, что он является частью уважаемой социальной группы.

Удовлетворение потребностей волонтеров

Если совет директоров и сотрудники некоммерческой организации заинтересованы в работе волонтеров, они должны рассмотреть их мотивацию. К несчастью, они часто бывают слишком зациклены на потребностях свой организации: “Нам нужны волонтеры-фондрэйзеры”, “Нам требуется кто-то, кто может дать нам бесплатные юридические консультации”, “Нам нужны добровольцы, которые будут читать нашим пациентам газеты”, “Нам нужны люди, способные научить читать детей-инвалидов”. Конечно, такое определение сферы деятельности волонтеров важно, и детальное описание того, что связано с конкретной волонтерской функцией, облегчит подбор волонтера в каждом конкретном случае. Но что здесь отсутствует, так это понимание потребностей самих волонтеров и ясная идея того, каким образом поставленная перед волонтером задача удовлетворит эти его потребности.

Почему организации необходимо задумываться о мотивации волонтеров? Очень просто: если она хочет найти и удержать тех, кто работает для нее бесплатно, она должна предложить им что-то взамен для обеспечения их самореализации. В случае Службы помощи Сандра Харрис не подумала об этом вовремя, и один из попечителей пожурил ее, сказав: “Волонтерство - это “услуга за услугу”. Организация кое-что получает, но получает не просто так - нам нужно кое-что предложить взамен. Волонтер хочет, чтобы с ним обращались серьезно, и чтобы его функция была значимой. Если мы перестанем обращать на него внимание, мы попадем в неприятную ситуацию”.

Сандра Харрис была так сконцентрирована на нуждах своей организации, что забыла уважить даже тех, кто интенсивно проработал многие годы чтобы дать работу ее нынешним сотрудникам и контрактникам. Торжественные вечера с поздравлениями и награждениями, упоминание волонтеров в годовых отчетах, пресс-релизы, почетные грамоты и многое другое было давно забыто.

Другие некоммерческие организации нашли способы удовлетворить потребности своих волонтеров. Два интересных примера показывают, какие подходы могут здесь использоваться.

____________________________________________________________________________

Художественный музей

Художественному музею в крупном городе нужны были волонтеры для работы экскурсоводами с двумя особыми категориями посетителей - глухими (которым требовался экскурсовод, владеющий языком жестов глухонемых) и иностранцами (которым требовались экскурсоводы, бегло говорящие на разных языках). Поначалу координатор волонтеров не могла никак никого найти. Вот как она описывала свои трудности: “Я поместила в специализированные газеты объявления и напечатала несколько брошюр, которые распространила на профессиональных конференциях, где, насколько я знала, были люди, владеющие иностранными языками и языком глухонемых. В результате таких моих действий откликнулись в основном те, кто ищет оплачиваемую работу. Те же немногие, кто согласился бы работать бесплатно, имели такой распорядок работы, что не могли обслужить требуемое для нас количество часов. Некоторые просто не желали тратить столько времени на то, чтобы выучивать информацию о наших коллекциях и выставках.

Затем, поговорив с другими своими экскурсоводами-волонтерами, я вдруг поняла, что использовала неправильный подход. Мои наиболее преданные волонтеры рассказали, что их первоначальным мотивом для подключения к этой работе было стремление узнать о той бесценной коллекции картин, которая хранится в музее. Для тех, кто имеет хотя бы какой-нибудь интерес в искусстве, наша программа подготовки волонтеров давала превосходную возможность узнать новое - от кураторов, хранителей, художников. Поэтому я совершенно изменила способ поиска волонтеров - более того, я даже убрала слово”волонтеры” из своих объявлений. Вместо этого я поместила информацию о том, что музей начинает серию бесплатных семинаров для тех, кто желает больше узнать о наших коллекциях, что семинары будут проводиться видными специалистами и художниками. Однако доступ на семинары ограничен, вход открыт только для тех, кто владеет иностранными языками или языком глухонемых, и кто сможет уделить несколько часов в месяц для работы экскурсовода в музее. Я поместила довольно жесткие требования, включая минимальное число требуемых часов. Конечно, это было то же самое число часов, которое мы требуем от всех остальных наших волонтеров, но про это ничего не было сказано.

В течение трех недель к нам пришло волонтеров больше, чем нужно, так что мне пришлось завести список очередности работ. Мы заполучили тех, кто был исключительно заинтересован в семинарах. Ирония состояла в том, что посещение семинаров уже входило в обязанности экскурсоводов, потому что невозможно быть экскурсоводом, не зная фонды музея. Однако впервые эта программа подготовки была названа “семинаром”, а сотрудники штата оказались “лекторами и преподавателями”. Теперь вместо тех, кто жаловался на строгие навязываемые им требования, мы получили увлеченных энтузиастов, потому что работа позволила удовлетворить их желания узнать больше в области искусства. Урок состоит в том, что до того, как искать потенциальных волонтеров, очень важно подумать об их мотивации, и уж если они пришли, столь же важно оправдать их ожидания”.

____________________________________________________________________________

Школьный Корпус Здоровья

Школьный Корпус Здоровья - национальная некоммерческая организация США, которая посылает на летний период старшеклассников-волонтеров в страны Центральной Америки, где они помогают в осуществлении проектов по здравоохранению в сельской местности. Организация не связана ни с какой религиозной группой и старается держаться вне политики, предлагая волонтерам путешествия только в те страны, где молодые американцы будут в безопасности и хорошо приняты. Как утверждает один из координаторов волонтеров этой организации, удовлетворение нужд центральноамериканских стран и удовлетворение потребностей молодых волонтеров имеют в организации одинаковый приоритет. Такой стратегии организация продолжает придерживаться и после того, как начинается суровая шестимесячная подготовка.

“Первоначально волонтеров для нас набирают церкви и школы. С нами работает большая группа пасторов и директоров школ, кто хорошо знает Школьный Корпус Здоровья и помогает ему. Они поощряют школьников обратить внимание на нашу программу и, чтобы узнать о ней больше, придти на наше собрание. Они рассказывают о нашей программе много хорошего. Она описывается как волнующее приключение и проверка всех способностей молодого человека, как путешествие в экзотические страны - гораздо более привлекательная альтернатива, чем скучное лето в городе. Однако взрослые советуют предпринять это путешествие и по более прагматическим соображениям - школьники смогут потренироваться в иностранном языке, узнают о сфере здравоохранения и о работниках этой сферы, смогут поучаствовать в специальных каникулярных проектах, которые помогут им поступить в колледж. К тому времени, как ребята решатся вместе с родителями посетить одно из наших собраний, они уже убеждены, что волонтерство принесет им много полезного.

Но даже уверившись в этом, мы продолжаем усиливать все положительные моменты нашей программы, хотя чуть-чуть меняем настрой. Мы понимаем, что необходимо убедить и родителей. Прежде всего они волнуются за безопасность своих детей в далекой стране, и поэтому надо говорить об этом специально. Однако мы составили план наших собраний таким образом, чтобы убедить как родителей, так и школьников в том, что программа поможет удовлетворить главную потребность молодого человека - потребность в том, чтобы тебя воспринимали серьезно и обращались с тобой, как со взрослым.

На практике на наших собраниях мы стараемся меньше говорить о развлечениях и приятной стороне путешествия, и больше - о суровости нашей подготовки, о ее воздействии на всю последующую жизнь человека, о трудностях работы в другой стране, с другой культурой и языком, о настоящем дискомфорте и проблемах жизни в стране третьего мира. Этим способом мы добиваемся двух вещей. С одной стороны, мы хотим отвратить от участия в программе тех, кто несерьезен и никогда не посерьезнеет С другой стороны, мы хотим подтвердить, что трудности программы и есть та причина, по которой многие молодые люди ее выбирают. Программа предлагает им взять на себя такую ответственность, которую они никогда не имели. Мы говорим им, что это будет нелегко, но если они справятся с трудностями, то это окажет огромный положительный эффект на всю их последующую жизнь. И об этом чаще всего рассказывают собравшимся школьники, уже участвовавшие в наших программах.”

____________________________________________________________________________

Координатор работы с волонтерами

На собрании попечительского совета Сандра Харрис повинилась, что не смогла вовремя удовлетворить потребности волонтеров Службы. Но у нее было хорошее оправдание. Просто у нее и так было слишком много функций. Она также должна была признаться, что по ее собственному мнению волонтеры играли в организации рабочей силы гораздо меньшую роль, чем платные сотрудники, контрактники и внешние обслуживающие организации.

Отношение Сандры Харрис к волонтерам не так уж необычно - именно поэтому во многих некоммерческих организациях держат специального человека, отстаивающего права волонтеров и призванного помочь исполнительному директору осознать их ценность для организации. В более крупных организациях или тех, где волонтеры составляют значительную часть рабочей силы, этот человек обычно входит в штат организации, где называется либо координатором, либо директором волонтеров. В организациях помельче или тех, где волонтеров совсем мало, координатор по работе с волонтерами может работать бесплатно. В любом случае - платят ему за это или нет - он должен тесно общаться с исполнительным директором, так как одна из его функций - постоянно формировать у исполнительного директора мнение о важности работы волонтеров.

На самом деле координатор работы с волонтерами должен быть вовлечен в управление организацией на самом высоком уровне, и его должны привлекать к сотрудничеству все отделы и все сотрудники, работающие с волонтерами. Если координатор волонтеров состоит в штате, важно то место, которое он будет занимать в организационной структуре. В художественном музее, о котором шла речь выше, координатор волонтеров состоял в отделе образования, так как 90% всех волонтеров работали в этой сфере. Вместе с ним, штат отдела насчитывал 8 человек, однако только он один из трех мог непосредственно обращаться к начальнику отдела и периодически встречался с самим исполнительным директором музея. В Школьном Корпусе Здоровья, где штат состоит всего из 7 человек, координатор волонтеров отчитывается непосредственно перед исполнительным директором организации.

Кроме функции защиты прав волонтеров, повышения чувствительности к ним должностных лиц, координатор по работе с волонтерами имеет и многие другие обязанности. Для волонтеров он является таким же начальником, как исполнительный директор для всех остальных. Он должен найти для каждого волонтера соответствующее место, уравновесив его потребности с нуждами организации. В работу координатора волонтеров обычно входят следующее:

• Разработка и постоянное обновление письменных правил работы волонтеров, включающих список их функций, размещение рабочих мест, процедуру оценки, награждения, окончания работ.
• Разработка списка льгот волонтеров, включающего бесплатное или льготное пользование программами и оборудованием организации, доступ к ресурсам организации (например, к библиотеке, столовой и т.п.), возможности участвовать в конференциях, наличные выплаты за транспортыне и другие расходы, рекомендательные письма для последующего поиска работы и т.д.
• Расстановка волонтеров, наиболее эффективная для организации.
• Написание для волонтеров должностных инструкций.
• Разработка процедуры подбора и поиска волонтеров, включающей определение лиц и организаций, способных расширить возможности волонтеров, установление контактов со средствами массовой информации, использование уже имеющихся волонтеров и платных сотрудников на информационных и ориентирующих собраниях, составление соответствующих печатных материалов.
• Собеседование, отбор волонтеров и подбор для них конкретной работы.
• Разработка программ по профессиональной ориентации, обучению и подготовке волонтеров (тренингов).
• Оценивание работы волонтеров, перераспределение между ними функций, отказ от их помощи в случае их неудовлетворительной работы.
• Организация поощрительных мероприятий и возможностей поблагодарить волонтеров.
• Помощь в определении и оценке структуры и функций отдельных волонтерских групп (таких, как “совет (гильдия) друзей” организации).
• Работа с начальниками и руководителями таких волонтерских групп.
• Отстаивание прав волонтеров и их интересов перед сотрудниками организации и в совете директоров.
• Подготовка и обучение других сотрудников организации работе с волонтерами (включая присмотр за их работой, ее оценку и поощрение).
• Разрешение проблем и жалоб волонтеров и на волонтеров, работа посредником при разрешении конфликтов между волонтерами и сотрудниками, а также между самими волонтерами.

Следует отметить, что одна из наиболее ответственных функций координатора связана с тем, как правильно отказаться от помощи волонтера, проявившего себя неудовлетворительно. Старое изречение о том, что волонтер - это тот, кто работает бесплатно, и потому не может быть уволен, не соответствует истине. Истина в том, что вся эта ситуация должна быть разрешена с величайшей тонкостью и искусством. Первым шагом для координатора является сбор всех фактов и объективное рассмотрение всех жалоб. Иногда волонтер недостаточно подготовлен, его работа не получала необходимого присмотра, или ему не сказали достаточно рано, что существует какая-то проблема. В таких случаях координатор может разрешить проблему и дать волонтеру другой шанс. Волонтер может так же быть перемещен на другое место работы, которое больше соответствует его склонностям, либо менее напряженное. В крайних случаях работа может быть на время отменена, либо волонтеру придется просто сказать, что в его услугах больше не нуждаются. Подобные вещи сложны для выполнения, но опытный координатор не может уклониться от этой ответственности.

Очевидно, что в крупной организации все эти функции должны быть распределены между несколькими людьми, потому что для одного человека все это выполнить неподъемно. В некоторых случаях координатор волонтеров может иметь в подчинении нескольких платных сотрудников, либо он может работать с независимой волонтерской организацией, оказывая ей помощь в разных аспектах организации волонтерских программ.

Волонтерские организации

В некоторых некоммерческих организациях волонтеры создают отдельные официально организованные структуры со своим собственным советом директоров, начальниками и комитетами. Такие группы могут оказывать помощь в формулировке целей и правил работы с волонтерами, могут активно заниматься подбором, обучением волонтеров и контролем над их работой, они могут заниматься конкретными фондрэйзинговыми проектами или другими конкретными мероприятиями. Президент дочерней волонтерской организации часто является членом совета директоров основной организации, представляя на этом уровне интересы и потребности волонтеров. Волонтерская организация может иметь свой оплачиваемый штат, но чаще она взаимодействует со штатом основной организации, особенно с координатором волонтеров.

Структура отношений между некоммерческой и волонтерской организации может быть самой разной. В некоторых случаях волонтерская организация называется комитетом, управление которого строго контролируется советом директоров некоммерческой организации. В другом крайнем случае волонтерская организация структурно и юридически самостоятельна. Часто они организованы как отдельные корпорации, независимо ведущие финансовую отчетность и имеющие советы директоров, не подчиняющиеся совету директоров некоммерческой организации.

В защиту волонтерских организаций можно сказать много хорошего. Они дают волонтерам ощущение собственного места и шанс самостоятельного продвижения в волонтерской структуре, где они могут работать в комитете, в совете директоров или как выборное лицо. Столь же важно, что волонтерская организация предоставляет им формальный механизм, посредством которого они могут участвовать в политической жизни и который повышает их положение в обществе. В тех организациях, которые в большей части своей работы зависят от волонтеров, подобные волонтерские организации считаются необходимостью.

Тем не менее в таких случаях могут возникнуть трения и напряженность по поводу контроля за деятельностью волонтерской организации. Чтобы гарантировать соответствие работы целям некоммерческой и дочерней волонтерской организаций, созданных как самостоятельные структуры, следует с самого начала четко определить роли и функции. Особенно обостряются отношения по проблемам финансирования и фондрэйзинга. Если волонтерская организация обладает юридическим правом распоряжаться деньгами, то на перевод этих денег со счетов некоммерческой организации на счета волонтерской обычно уходит много времени. Именно по этой причине большинство некоммерческих организаций требуют, чтобы волонтерские организации создавались внутри их собственной структуры.

Собеседование с потенциальными волонтерами

В наборе новых волонтеров могут участвовать как персонал, так и сами волонтеры. При этом следует четко определить все имеющиеся перспективы и альтернативы. В большинстве случаев легче всего это сделать путем собеседования с потенциальными волонтерами. Такое собеседование имеет несколько функций. Во-первых, это свидетельствует, что организация в волонтере заинтересована, что она желает удовлетворить его потребности и оправдать ожидания. Во-вторых, это позволяет тому, кто проводит собеседование, прояснить потребности организации - часто кандидатам раздается какое-нибудь руководство для волонтеров, в котором описываются цели волонтерской программы, правила работы волонтеров и необходимые процедуры. И наконец, собеседование позволяет оценить навыки и умения волонтера, определить его темперамент и мотивации и начать определение его возможного места в организации.

Часто потенциального волонтера просят заполнить специальную форму, в которой он записывает основную информацию о себе. Такая форма может включать в себя следующие пункты:

• Имя, адрес, номер телефона, дата собеседования.
• Имена и телефоны двух рекомендующих.
• Опыт волонтера в предыдущих организациях, включая название организации, сроки работы в ней, функции и имена тех людей, у которых можно справиться о его работе.
• Имеющееся у волонтера время, которое он может потратить на работу в организации.
• Что волонтер желает получить от своей работы.
• Сферы интересов, с которыми может быть связано место работы.
• Опыт оплачиваемой работы, включая нынешнее место работы.
• Особые навыки, в том числе знание иностранных языков, компьютера, секретарской работы.
• Образование.
• Статус по здоровью.

В некоторых организациях перед собеседованием готовят комплекс вопросов. Кроме того, иногда требуется письменный конспект собеседования, который вместе с заполненной формой поступает в картотеку с личными делами, где сохраняется с другими записями координатора волонтеров. Вся эта информация имеет большую ценность.

Профессиональная ориентация и обучение

Как только волонтеров набрали, они должны быть профессионально сориентированы и обучены. Ориентация обычно состоит в следующем:

Организационный пакет. Он включает годовой отчет организации, газетные статьи о ней и ее деятельности, брошюры, рекламы, отчеты, список совета директоров, устав организации, устав дочерней волонтерской организации (если таковая существует).

Материал для дополнительного чтения. В некоторых случаях важно добавить специальный материал о функциях и ответственности волонтеров. В Школьном Корпусе Здоровья, описанном выше, молодых людей просят прочитать несколько книг и очерков по истории и культуре той страны, где они будут работать, а также о здравоохранении в странах третьего мира и о том опыте, который был получен другими волонтерами в этой программе.

Экскурсия по месту работы. В некоторых организациях полезно перед началом работы волонтеров устроить им экскурсию и показать, где они будут работать. Например, церковь в крупном районном центре предлагает бесплатные обеды для бездомных. Для обслуживания обедов, варки еды, расстановки столов, уборки помещений и мытья посуды привлекаются волонтеры. Новым волонтерам до начала их работы предлагается прийти в помещение, продумать и обговорить свои действия.

Экскурсия по оффису и знакомство со штатом. В тех случаях, где предполагается регулярное взаимодействие волонтеров с сотрудниками штата, перед началом работ можно познакомить волонтеров с оффисом, представить их сотрудникам, показать, где находится оборудование или рабочие инструменты, рассказать о том, что от них ожидается.

Фильмы и показ слайдов. Иногда лучшим способом ознакомить волонтеров с будущим местом работы является просмотр фильмов или слайдов. Например, Школьный Корпус Здоровья показывает фильмы о странах, где ожидается работа волонтеров, чтобы они чувствовали себя лучше подготовленными. В других случаях такие материалы могут быть использованы для ознакомления с историей возникновения организации и деятельностью в ней волонтеров. Кроме того, иллюстративные материалы могут быть иногда использованы для показа конкретных функций и задач.

Общие собрания и обсуждения. В тех организациях, где проводится одновременный и массовый набор волонтеров, лучший способ для ориентирования волонтеров с их функциями - общие собрания. Они позволяют новым волонтерам познакомиться друг с другом и получить ответы на основные вопросы.

После общей ориентировки волонтеров начинается их подготовка или обучение той конкретной работе, которой им предстоит заниматься. Сложность и интенсивность подготовки зависит от предстоящей работы и опытности волонтера. Однако в любом случае следует начинать с обсуждения написанных должностных инструкций (описания работы), которые должны содержать в себе ответы на следующие вопросы:

• В чем заключается работа?
• Почему она необходима, какова ее функция и как она соотносится с общей работой организации?
• Как выполняется данная работа, какие необходимы инструменты и оборудование, какая квалификация требуется при их использовании, каковы этапы выполнения работы?
• С кем волонтер будет непосредственно контактировать при работе и перед кем отчитываться?
• Сколько времени требуется на выполнение работы, в какие часы и дни недели волонтер будет работать и что считать окончанием работы?

В процессе подготовки волонтер обычно тренируется под руководством наставника, кроме того, хотя бы раз он должен встретиться с теми волонтерами, с которыми будет взаимодействовать в процессе работы. В тех случаях, когда предстоит выполнение сложной задачи либо привлечение дополнительных навыков, желательно провести выезды на место работ, наблюдение за выполнением той же работы другими волонтерами, ролевые тренировки.

Уже было сказано, что единственной наиболее важной определяющей характеристикой некоммерческой организацией является то, кто в ней работает. Штатные сотрудники, волонтеры и другие работники задают в организации тон, определяют ее имидж и ту эффективность, с которой организация выполняет свои программы и реализует свою миссию.

В то же время многие некоммерческие организации действуют в стесненных финансовых обстоятельствах, что затрудняет привлечение квалифицированной рабочей силы. Если возникает новая задача, они не могут просто нанять для ее выполнения других людей. Чтобы привлечь более квалифицированных работников, они не имеют возможности увеличить им оплату. Они должны извлечь максимальную выгоду из своих скудных ресурсов. Им надо найти увлеченных работников, кто бы смог интенсивно работать за умеренную плату или даже бесплатно. Они должны удостовериться, что навыки и мастерство каждого используются максимально. И, наверное, самое главное – некоммерческие организации должны создать такую обстановку, такую среду, в которой работники – как оплачиваемые, так и волонтеры – должны постоянно чувствовать, что их работа высоко оценивается. Потому что в конце концов каждый человек, зная и ощущая, что его работа приносит большую пользу его организации, постарается сделать ее лучше.