Станция Земля

Томас Вулф. УПРАВЛЕНИЕ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В XXI ВЕКЕ

© 1999. Thomas Wolf. Managing a Nonprofit Organization in the Twenty-First Century
Пер. с англ. А.В. Беликович (2000)

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ

Мэри Кларк основала Комптонский городской общественный центр 11 лет назад. Знала бы она то, что знает сейчас, она все устроила бы по-другому. Кто бы мог вообразить, когда мысль о центре только возникла в ее голове, что эта идея воплотится в реальность, что в течение десяти лет общественный центр будет обслуживать более 15 тысяч людей ежегодно, что он будет владеть своим собственным помещением (бывшим зданием школы, приобретенным у города за 1 доллар), и что сможет оплачивать штат в 22 человека, а его бюджет превысит миллион долларов? Если бы она знала, что все это станет возможным, она последовала бы совету тех, кто подсказывал ей продвигаться медленней и осторожней. Но в то время она чувствовала, что должна двигаться быстрее и решительнее. Нужно было добывать средства из любых источников. Нужно было показывать уверенность даже тогда, когда этой уверенности в правильности своего решения не было. Мэри верила в заразительность энтузиазма, она считала, что именно увлеченность лежит в основе построения местных общественных организаций.

Наибольшее сожаление Мэри Кларк испытывает по поводу того, что не уделила достаточно внимания подбору членов совета директоров. Учитывая обстоятельства, эта ее ошибка была вполне понятной. В течение первых двух лет общественный центр действовал как проект местной ХМС и не нуждался в самостоятельности. Это были удобные взаимоотношения. ХМС обеспечивал помещение, вел необходимую бухгалтерию и автоматически передавал центру свой статус, освобождающий его от налогов, что позволяло Мэри находить внешние источники существования. Но она знала, что в конце концов несамостоятельность ее организации стала бы ее тревожить, и все равно она постаралась бы добиться статуса независимой корпорации, хотя многие советовали ей подождать, пока программа не встанет на ноги. Однако произошли непредвиденные события, потребовавшие срочного пересмотра планов. Совет директоров Комптонской школы решил закрыть одну из местных начальных школ, и несколько влиятельных людей в городе решили, что здание должно стать новым домом для Комптонского общественного центра. Мечты Мэри Кларк сбывались, и она не собиралась заявлять о том, что ее организация еще не готова для такого шага.

После этого все стало продвигаться очень быстро. В городе провели специальный референдум, на котором избиратели согласились с тем, что здание школы должно быть продано Комптонскому общественному центру за 1 доллар. Юристы городской администрации встретились с юристами, представлявшими ХМС и комитет Мэри Кларк. Было принято соглашение о том, что в новых условиях проект Мэри Кларк выходит за пределы действия ХМС, насущным становится вопрос о получении Комптонским общественным центром статуса независимой организации. В дальнейшем было решено, что центр Мэри Кларк должен приобрести статус официальной некоммерческой корпорации – этот статус позволял передать ей собственность юридически.

Как раз в этот момент Мэри Кларк и допустила свою первую серьезную ошибку. Спеша как можно быстрее создать корпорацию, она попросила нескольких своих друзей согласиться войти в совет директоров. “Это только для того, чтобы удовлетворить юристов, - сказала она, - И поместить несколько имен в документы корпорации. Обещаю вам, что в действительности вам ничего не нужно будет делать”. То были слова, о которых пришлось очень быстро пожалеть. Она сожалела о них, когда общественному центру пришлось заняться серьезным фондрэйзингом, когда потребовалось мобилизовать общественную поддержку для перестройки зонирования в городе, и когда она стала понимать, что один человек не в силах в одиночку взять ответственность за такую большую и сложную организацию, как Комптонский общественный центр. Так же, как и многие другие некоммерческие организации, центр Мэри был организован в спешке, а управляющая группа собиралась в неведении о значительной ответственности членов совета директоров. Все последующие пять лет тень этой ошибки давила на Мэри Кларк.

Возможно, все было бы по-другому, если бы сама Мэри Кларк понимала ту особую роль, которую придает законодательство попечителям, или членам совета директоров1 в отношении управления юридически зарегистрированной некоммерческой организацией. В главе первой было сказано, что федеральным и штатовским законодательством некоммерческим организациям предоставлены несколько очень выгодных уступок и освобождений от платежей, особенно после того, как они получают статус освобждения от налогов. Как только организация объявлена освобожденой от уплаты налогов, многие властные структуры на федеральном уровне, уровне штата и даже в некоторых случаях местном уровне снимают с организации налоговые ставки. Более того, IRS (Служба внутренних доходов США) обычно позволяет освобождать от налогов те предприятия и частные лица, которые жертвуют некоммерческим организациям определенные суммы. И это не просто щедрая субсидия от правительства. Делая эти уступки, правительство исходит из того, что организации в каком-то виде служат обществу, а не действуют для извлечения чьей-то финансовой прибыли.

Отказываясь от налогов и давая статус освобождения от налогов на акты дарения и пожертвования, власти во многих случаях одаривают некоммерческие организации крупной финансовой поддержкой. Например, в конкретной организации, получающей ежегодно 500 тыс. долларов пожертвований, мы можем заключить, что по крайней мере 100 тыс. долларов из этой суммы косвенно поступают от государства, так как это те налоги, которые не уходят в казну США. Для всей сферы некоммерческого сектора общая сумма индивидуальных пожертвований достигает миллиардов долларов. Именно по этой причине в системе существуют определенные защитные барьеры, позволяющие правительству проверять, в действительности ли некоммерческая организация занимается общественно-значимой работой. Требуется, чтобы существовала группа людей, озабоченных общественными интересами, которые могли бы действовать как доверенные лица общества. Эти люди называются попечителями или членами совета директоров. Именно их задачей является осуществлять присмотр за действиями некоммерческой организации. Эти действия должны быть объяснимыми для местных властей, утвердивших уставы организаций, для федеральных органов, освободивших организации от уплаты налогов, и в конце концов для всего общества.

Чтобы удостоверить, что попечители некоммерческой организации руководствуются общественными принципами, они не должны получать никакой финансовой прибыли от своего членства в совете директоров, как если бы это было в прибыльном предприятии. Они не должны владеть ни акциями этой организации, ни частью собственности. По большей части предполагается, что они будут действовать без всякой компенсации (кроме разумного возмещения карманных расходов).2 Ожидается, что они будут действовать не из-за корыстного интереса и получения прибыли, а добровольно и бесплатно для принесения общественной пользы, а также действовать от лица этого общества, выказывая юридическую и попечительскую ответственность. Они должны удостоверять, что та организация, для которой они работают, выполняет действия, совместимые с заявленными целями, сформулированными в уставных документах, и что ее финансовая деятельность ведется надлежащим образом и соответствует федеральным и штатовским требованиям, предъявляемым к подобным организациям.

В этом смысле попечительство является серьезным делом, связанным с обширными юридическими обязательствами. Это не просто честь. И это не просто участие в торжественных приемах, чаепитиях и совместных сборищах, так как попечители, преследуемые судебными исполнителями – весьма унылое зрелище. Это деятельность, которая требует от человека знаний, времени, энергии, преданности делу. При выборе попечителей Мэри Кларк должна была найти таких, кто бы это понимал; ей следовало бы найти людей с соответствующими юридическими и финансовыми знаниями и опытом. И самое важное - ей стоило бы подыскать таких, кто кое-что понимает в ответственности и обязанностях попечителя.

Ответственность и обязанности попечителей

Есть шесть основных сфер ответственности попечителей. Попечитель должен:

• Определять цели организации и устанавливать методы ее управления в соответствии с положениями, записанными в уставе организации и в соответствии с текущим законодательством
• Разрабатывать генеральный план развития организации, составлять ежегодный план организационных программ и участвовать в более долговременном планировании
• Разрабатывать финансовую политику, определять рамки бюджета и организацию финансового контроля
• Обеспечивать мероприятия, проводимые организацией, адекватным финансированием посредством как прямых собственных финансовых вложений, так и обязательным участием в фондрейзинге
• Выбирать и назначать исполнительного директора, оценивать его деятельность и в необходимом случае освобождать его от этой должности
• Развивать и поддерживать необходимые контакты с местным сообществом, содействуя работе организации

Одинаково важно понимать, что входит в обязанности попечителей, а что в их обязанности не входит. Попечители не должны:

• Заниматься ежедневным руководством организацией
• Нанимать персонал (кроме исполнительного директора)
• Принимать детальные решения по конкретным программам, не консультируясь с сотрудниками

Давайте более детально взглянем на шесть сфер деятельности попечителей.

Разработка правил и рабочих процедур

В соответствии с законом, совет директоров (или попечительский совет) отвечает за разработку правил и распорядка для некоммерческой организации. Начинается такая разработка с написания проекта (и исправленного проекта, если необходимо) двух документов, в которых устанавливаются общие правила, инструкции и процедуры. Этими документами являются: “Положения об объединении” (иногда называемые “Положениями организации”) и “Уставные правила” (В российских организациях оба документа объединены в устав). Кроме того, члены совета директоров могут пожелать составить другие документы, такие как руководство для персонала и руководство для попечителей, чтобы прояснить роль каждого, его обязанности, ответственность и общие правила работы. Во многих некоммерческих организациях вырабатываются дополнительные правила, действующие в ситуациях конфликта интересов, при использовании фондов организации членами совета и сотрудниками (на такие вещи, как командировки и развлечения), а также связанные с конкретными видами деятельности в данной организации.

Разработка ясных процедур и правил для равномерной работы некоммерческой организации имеет два преимущества. С очень практической точки зрения набор правил, инструкций и процедур гарантирует, что есть определенные стандарты, по которым можно оценивать сотрудника организации или члена совета директоров, и что лица, не соответствующие этим стандартам, могут быть формально уволены. В более широком смысле полностью задокументированные правила защищают попечителей от юридической ответственности, как будет описано ниже в главе. Если члены совета директоров позаботились о том, чтобы составить, обсудить, пересмотреть и принять правила и продедуры оценки их участия в делах организации, то привлечение их к суду практически исключается.

Первый документ, о котором должны позаботиться члены совета директоров, - это “Положения об объединении” (в некоторых штатах - “Положения организации”). Этот документ составляется при регистрации организации и подается на рассмотрение местным властям (в оффис Штата, содержащий записи о предприятиях и учреждениях - Департамент корпораций или секретариат). Та часть статей, в которых устанавливаются основные положения в работе организации, почти всегда обсуждаются вместе с поверенным (юристом), чтобы обеспечить их соответствие законодательству штата и законодательству в области некоммерческих организаций. Другая часть статей, содержащая цели изадачи, должна обсуждаться и рассматриваться членами совета директоров.

После утверждения “Положений...” один экземпляр остается в оффисе штата и служит официальным документом, по которому судят о структуре организации, ее целях, отчетности и т.д. Из-за того, что в уставе организации записаны столь важные положения, попечители должны пересматривать этот документ по крайней мере раз в три года. Изменения добавляются как поправки к уставу, утверждаются всеми членами совета директоров и впоследствии передаются в оффис штата. Чрезвычайно важно напоминать членам совета директоров о том, что они несут юридическую ответственность за обеспечение соответствия деятельности организации уставу и заявленной миссии. Поэтому, как только лицо вступает в совет директоров, оно получает на руки один экземпляр устава.

Совет директоров (попечительский совет) отвечает также и за подготовку второго документа - “Уставных правил”, которые являются своеобразной миниконституцией в деятельности организации. Речь идет о вопросах, в детальном виде раскрывающих кокретные процедуры воздействия на совет директоров. Например, в уставе записывается количество членов совета директоров, срок их работы в совете и процедура их избрания; обсуждается вопрос о том, как часто должны собираться члены совета директоров, каким образом созываются их совещания; как выбираются президент, казначей, секретарь, каковы их функции и полномочия, как заполняются вакансии в совете директоров и другие мелкие детали, существенные для ведения организации. Все эти положения периодически должны пересматриваться и обновляться. Именно члены совета юридически отвечают за соблюдение всех записанных положений. Рассмотрим следующий случай.

_____________________________________________________________________________

Зоопарк Петерсона

Исполнительный директор зоопарка Петерсона - некоммерческой организации с бюджетом в 10 миллионов долларов - был несколько раз предупрежден президентом совета директоров, что совет не удовлетворен его деятельностью. Через полгода президент собрал специальное совещание исполнительного комитета, на котором проголосовали за освобождение исполнительного директора от своих обязанностей, ему дали двухмесячный срок на завершение проектов и подыскание новой работы. Исполнительного директора уведомили о принятом решении, но впрочем, уведомили без согласия совета директоров и юридическую контору, обслуживающую зоопарк. Тем временем для поисков и подбора нового директора был образован комитет, который вскоре нанял нужного человека.

Когда подошло время ухода первого исполнительного директора, тот заявил, что не был юридически освобожден от своих обязанностей и, следовательно, продолжает оставаться директором. Он указал на то, что в соответствии с уставом исполнительный комитет не имел права освобождать его от работы, так как он подчиняется непосредственно корпорации, и, чтобы освободить его от должности, требовалось получить большинство голосов на собрании всех членов совета директоров. Более того, в соответствии с контрактом, после официального уведомления об увольнении должен пройти трехмесячный срок.

Теперь в зоопарке Петерсона было два исполнительных директора, и каждый грозился подать в суд, что поставило членов совета директоров в затруднительное положение. Прошло три недели, прежде чем собравшийся в полном составе совет директоров смог обсудить проблему и проголосовать по поводу освобождения первого исполнительного директора. Но в течение этого времени первый директор смог заручиться мощной поддержкой у недовольных членов совета, рассерженных на некомпетентность исполнительного комитета. Адвокат исполнительного директора выступил на общем собрании директоров и успешно убедил большинство членов выдать его клиенту двухгодичное выходное пособие - расходы, которые зоопарк с трудом мог себе позволить, что заставило членов совета директоров обратить на устав самое пристальное внимание.

После собрания те члены совета директоров, которые не входили в исполнительный комитет, и с которыми не проконсультировались по поводу первоначального увольнения исполнительного директора, угрожали подать в суд на исполнительный комитет (и это было их юридическим правом в соответствии с законодательством). Чтобы избежать возможных финансовых последствий этой юридической акции, члены исполнительного комитета были вынуждены добровольно подать в отставку в обмен на отказ от передачи дела в суд.

________________________________________________________________________

Кроме устава, в некоторых организациях разрабатывают две книги правил - одну для сотрудников, другую - для совета директоров. Книга правил для штата называется “Руководство для персонала” и обсуждается в главе 4. В ней собрана информация о найме, увольнении, отпусках, больничных, финансовой и организационной отчетности, распорядке дня, условиях работы, льготах. Книга для членов совета - “Руководство для попечителей” -обсуждается ниже в этой главе. Она детально расписывает обязанности и полномочия членов совета директоров.

Кроме того, во многих организациях разрабатываются специальные правила по разрешению конфликта интересов, часто включаемые в оба руководства. Возможность возникновения конфликта интересов возрастает, когда члены совета директоров или сотрудники оказываются в позиции, позволяющей получить из нее прибыль для себя лично, для членов своей семьи, либо для организаций, с которыми они связаны по своей должности в некоммерческой организации. Следует заметить, что во многих случаях при этом деятельность некоммерческой организации может быть совершенно нормальной - например, когда для защиты некоммерческой организации в суде и юридического оформления собственности выбирается юридическая фирма, принадлежащая одному из попечителей. Однако во всех случаях при конфликте интересов предполагается:

1. Что конфликтующее лицо полностью прекращает свои отношения с лицом или организацией, получающей от решения выгоду.

2. Что конфликтующее лицо не участвует в принятии решения по данному конфликту, что может означать:

• отказ от голосования
• отказ от участия в обсуждении до голосования
• отсутствие в комнате, в которой проходит обсуждение и голосование

Подобный документ обеспечивает попечителей механизмом установления общих правил внутреннего управления организации. Время от времени они могут вырабатывать и другие правила, чтобы вносить ясность в конкретные сферы управления. Разрабатывая подобные документы, совет директоров защищает себя и организацию от юридической ответственности: документы свидетельствуют, что данная группа берется гарантировать, что организация будет работать так, как это принято с точки зрения “обычного честного лица в подобном положении” (стандарт, которому генеральные прокуроры большинства штатов следуют при обсуждении поступков попечителей).

Планирование

Второй крупной ответственностью попечителей является участие в планировании - как краткосрочном (на будущий год), так на пять лет и на следующее десятилетие. Планирование включает в себя установление широко заявленных целей и конкретных задач. Чтобы установить цели, совет директоров должен выработать направления работы организации и определить, что он хочет видеть в результате. Например, одна из целей Комптоновского общественного центра - обеспечить высокое разнообразие спортивных возможностей для трудных подростков в городе. Чтобы сформулировать задачи, совет директоров должен быть более конкретен. Задачи привязаны к определенному сроку и обычно выражаются в количественных показателях, так как результат их выполнения должен быть измерим. Если нашей целью является обеспечение высокого разнообразия спортивных возможностей для трудных подростков в городе, то задача может быть сформулирована так: “обеспечить по крайней мере один час в неделю физической активности (под присмотром) для 850 подростков в возрасте от 8 до 18, из семей с низким уровнем дохода”.

Поставленные задачи позволяют составить проект мероприятий или исполнительный план, в соответствии с которым эти задачи могут быть достигнуты. Обычно исполнительный план разрабатывается непосредственно сотрудниками организации и просматривается советом директоров. Он основывается на текущем графике мероприятий, использовании ресурсов (трудовых и финансовых) и материально-техническом снабжении. Кроме того, после постановки задач следует оценить, может ли организация в действительности выполнить эти задачи в отпущенное время. К несчастью, подобная оценка - это тот элемент, которым часто пренебрегают. Но так быть не должно. Попечители несут ответственность за то, чтобы организация выполняла свои планы успешно. Они должны следить за эффективностью, с которой эти планы реализуются, и насколько они соответствуют заявленным задачам.

Хотя процесс планирования будет обсуждаться более глубоко в главе 9, важно по крайней мере очертить те виды деятельности, которые должен вообще иметь в виду совет директоров в сфере планирования. Они включают в себя:

• назначение планового комитета для разработки графика работ организации;
• проведение периодических сессий по планированию по крайней мере один раз в два года (и более часто во время разработки долговременного плана);
• составление письменного плана по крайней мере раз в пять лет;
• определение целей и задач перед началом каждого нового года;
• периодический пересмотр операционной и финансовой следствий из этих целей и задач.

Финансовая ответственность

“Исполнительный директор знает бюджет реально. Пусть он сам проставляет цифры, а мы просто будем утверждать то, с чем он к нам придет”. “Сотрудники честны, давайте не будем усложнять их жизнь громоздкими процедурами вокруг выписывания чеков и распоряжения наличными деньгами”.

Подобные высказывания среди членов советов директоров - не редкость. Более того, попечители часто принимают решения, показывающие, что они в это верят. Делая так, они не только подтачивают доверие общества к организации, пренебрегающей юридической (или финансовой) ответственностью, но и персонально ставят себя под угрозу привлечения к суду. Многие члены совета ошибочно полагают, что, если на корпорацию подали в суд, то попечители пользуются юридическим иммунитетом и не могут быть привлечены к ответственности. Корпорации действительно предлагают некоторую защиту, но если будет доказано, что попечители проявили небрежность в финансовых вопросах, на каждого из них можно завести судебное дело. Конечно, в случае отсутствия денег у организации, кредиторы вряд ли потребуют их у попечителей.3 Однако федеральное правительство выставляет иски за неуплату утаиваемых налогов; есть также и другие случаи, когда персональное имущество попечителей может оказаться под угрозой. Например, при спорах в совете директоров одна из групп может от имени организации подать в суд на другую группу, если докажет, что последняя дала неточную финансовую информацию в случае важного финансового решения, которое негативно повлияло на организацию. Даже если судебное дело прекращено в пользу обвиняемых, защищающиеся попечители могут потерпеть значительные убытки из-за оплаты судебных издержек.

Лучший способ для попечителей избегать подобных ситуаций - практиковать финансово ответственные действия. Это включает разработку и отслеживание бюджета с одной стороны и установление финансового контроля с другой. В бюджетной сфере попечители выполняют несколько функций. Одна из них - плановая. Подготовка ежегодного бюджета должна вестись с участием членов совета директоров (для этих целей часто организуется финансовый комитет), и эти лица должны удостовериться, что доходы будут соответствовать запланированным затратам. Если в конце года наблюдается дефицит, попечители будут делить ответственность наравне с сотрудниками. Нельзя оправдаться простым “исполнительный директор оказался неправ в своем прогнозе”. Попечители могут заявить, что “мы задали недостаточно проверочных вопросов” (глава 6 детализирует шаги, составляющие процесс бюджетирования).

Подготовка бюджета - только часть ответственности попечителей по надзору в финансовой области. Две дополнительных функции - утверждение финансовых документов и мониторинг. Утверждение (приемка бюджета) должно быть закончено до начала бюджетного периода. Оно является формальным действием со стороны попечителей, которое и приводит в действие финансирование организации. Это действие несет для сотрудников сообщение следующего содержания: “Мы просмотрели этот бюджет и удовлетворены доходной и расходной частью, которые кажутся разумными и достижимыми. Мы берем на себя ответственность помочь вам выполнить ваши доходные статьи”. Очевидно, что если в бюджете показывается, что доходные статьи будут основаны на фондрэйзинге, подразумевается, что попечители окажут помощь в этой сфере.

Недостаточно просто утвердить бюджет. Попечители ответственны за его отслеживание в течение всего года и, если необходимо, внесение поправок. Для каждого собрания совета директоров готовятся финансовые данные по отчетному периоду, показывающие, как действительные доходы и расходы соответствуют запланированным в бюджете (см. фиг. 2.1). Пример на фиг. 2.1 взят из первого года деятельности Комптонского общественного центра как независимой корпорации. Переезд в новое здание еще не осуществлен, и бюджет еще весьма умеренный. Несмотря на это, при просмотре финансовой отчетности за первый квартал финансового года попечители получили ряд сюрпризов.

Левая колонка на фиг. 2.1 показывает цифры годового бюджета, центральная колонка - расходы на день отчета, и правая колонка - разницу между первыми двумя колонками по каждой статье бюджета. В этот период у членов совета директоров появляется возможность оценить различные бюджетные статьи и подкорректировать расходы в соответствии с бюджетными цифрами на основании самой свежей финансовой информации.

Попечители были неприятно удивлены цифрами, которые они увидели в квартальном отчете. Например, статья “гранты” показала доход всего в 1 тыс. долларов, хотя на весь год было запланировано получить грантов на сумму 10 тыс. долларов. Одна из директоров спросила, была ли реалистичной первоначальная цифра. Если нет, она предложила внести в бюджет более умеренный прогноз; соответственно, следует изменить (сократить) расходную часть. Аналогично по другим статьям - телефон, канцелярские расходы и коммунальные услуги - расходы оказались выше запланированных. К своему удивлению, Мэри Кларк получила от совета директоров указание сделать сокращения в расходах.

Мониторинг бюджета - важная функция членов совета директоров, именно она и определяет столь значимый финансовый контроль.

Фиг. 2.1. Квартальный финансовый отчет Комптонского общественного центра (за период с 1 сентября по 30 ноября 1989 г.) (в долларах)

Источник: составлено автором

Другая контрольная функция связана с разработкой правил финансовой отчетности и исполнения. Члены совета директоров должны определить:

• Кто будет подписывать чеки и утверждать счета?
• Будут ли те сотрудники, кто ответственен за финансовую деятельность, нести материальную ответственность залогом своего имущества? Распространяется ли это правило и на казначея совета директоров?
• Будет ли введен счет на карманные расходы и как он будет контролироваться?
• Должна ли организация позволять своим первым лицам подписывать чеки, не подписанные бухгалтером или вторым лицом?
• Должен ли проводиться аудит экспертами извне организации? Если да, то группа членов совета директоров должна помогать в выборе этого лица, обсуждении его отчета и устранении всех недостатков, которые выявлены в результате проверки (или аудита).

Более детальная информация по каждому из этих пунктов приводится в главе 7. Здесь же достаточно сказать, что для некоммерческих организаций существуют стандартные процедуры по финансовой деятельности. Они обычно известны большинству бухгалтеров, поэтому удобно, если в состав директоров будет входить такое лицо, которое может оказать помощь в разработке соответствующих финансовых правил. Только так попечители могут быть уверены в том, что финансы организации в порядке.

Фондрэйзинг (привлечение средств)

Ни одна из групп не должна быть более преданной некоммерческой организации, чем члены ее совета директоров, или попечители. Те, кто согласился помогать организации, должны задавать тон для других - для жителей, спонсоров, целевой группы, зрителей и клиентов. Члены совета директоров должны поддерживать дух организации, поощряя других проявлять такой же энтузиазм по поводу ее программ и проектов, что проявляют и они. Кроме того, они должны поддерживать организацию более ощутимо - своими личными вкладами и пожертвованиями, демонстрируя что те, кто наиболее близок организации - это попечители, на 100% ей преданные. Проще говоря, каждый, кто состоит в совете директоров, должен ежегодно жертвовать в организацию какое-то количество наличных денег. Другой вопрос, сколь велика должна быть эта сумма, но по поводу обязанности такого ежегодного подарка не должно быть никакой двусмысленности. Не так уж необычно для потенциального вкладчика или спонсора спросить: “Какой процент членов совета директоров жертвует в вашу организацию свои личные средства?” Ответ на этот вопрос – самый скорый способ получить информацию о преданности совета директоров. Если ресурсами помогают 100% членов совета директоров, причем их пожертвования составляют 20% общего дохода, полученного от частных лиц, то спонсор, видя такой уровень преданности, заявляет: “Я вижу, что есть финансовая поддержка от центральной группы, и она дает мне уверенность в том, что мне стоит инвестировать подобную деятельность”. С другой стороны, если вклад со стороны попечителей слишком мал, это вызывает у спонсора подозрения. “Если уж сам совет директоров не жертвует своей организации, то почему это должен делать я? Что они знают такое, что я не знаю?”

В некоторых организациях вопрос о вкладах попечителей не столь прост, так как в совет директоров выбираются представители групп населения, живущих ниже прожиточного минимума или из бедных социальных слоев. Заявления о том, что “некоторые не имеют возможности делать пожертвования” - обычная уловка тех, кто хочет уклониться от обязательств попечителей финансово помогать своей организации. На самом деле, наверное, ни в одном совете директоров не найдется такого человека, который не мог бы позволить себе пожертвовать 10 долларов в год, а большинство может согласиться безболезненно расстаться с 50 долларами. Действительно, специальные исключения могут делаться от случая к случаю; но это не отрицает необходимости общего требования к попечителям.

Сколько следует требовать от попечителей? Единственного правильного ответа на этот вопрос не существует; каждая организация должна сама установить стандарты, которые покажутся ей наиболее справедливыми. Некоторые организации не устанавливают предельную величину пожертвований; люди просто отдают то, что могут, но участвовать в этом должны все члены совета. Другие организации оформляют эти требования в виде непрямого совета. Например: “в этом году ожидается, что каждый двадцатый член совета директоров внесет 10 тыс. долларов, или в среднем по 500 долларов на попечителя”. Есть такие корпорации, где в уставных документах записываются предельные размеры пожертвований, например, от 100 до 10 тыс. долларов от человека. И, наконец, некоторые организации устанавливают минимальный размер, скажем, 300 долларов на человека, и постановляют, что половина или треть должны вноситься наличными, а остальная - в какой-нибудь другой форме - например, в виде помощи в оффисе, покупке оборудования или пищи и т.п. Однако при этом надо всегда иметь в виду, что у попечителей уже есть обязательство вносить свой вклад потраченным на организацию временем, и если такие добровольные часы работы считать как пожертвования, эти часы должны быть явно “сверх” нормы.

Кроме того, что попечители жертвуют свои деньги, они должны помогать организации искать спонсоров. Каждый попечитель на практике должен каким-нибудь способом помогать в фондрэйзинге. Некоторые будут чувствовать себя дискомфортно, столь напрямую работая посредниками, однако, как мы увидим в главе 8, в фондрэйзинге есть и много других видов работы - определение перспектив, разработка списка потенциальных спонсоров и вкладчиков, писание писем, планирование мероприятий, написание заявок - и каждый член совета директоров должен взять на себя какую-нибудь функцию.

При выборе членов совета директоров важно отобрать людей, имеющих контакты среди потенциальных спонсоров - таких, как бизнесмены, обеспеченные люди и влиятельные граждане. Однако для некоторых из подобных людей мысль о фондрэйзинге покажется неприемлемой. Типичен ответ: “Просить денег у своих друзей я бы не смог”. Однако те же самые люди могут оказаться способными к другим, не менее ценным видам помощи. Например, если они не хотят просить у своих друзей денег впрямую, они могут свести их с другими сотрудниками организации или попечителями, более умелыми в обращении со спонсорами. По крайней мере, они могут поделиться своими знаниями о филантропических интересах своих знакомых, что само по себе является ценной информацией для организации, которая планирует вовлечение этих граждан в фондрэйзинг. Попечители из бизнесменов могут оказаться способны устроить прием или вечер от имени организации, на котором будут проведены эти переговоры, или они могут оказаться способны позвонить и назначить встречу для исполнительного директора, сделав это через секретаря. Попечители, способные открывать для организации двери в спонсорские кабинеты, столь же ценны, как и те, кто занимается фондрэйзингом напрямую.

Список попечителей организации в конечном счете сам по себе должен быть частью фондрэйзинговой стратегии. Хотя люди и не должны выбираться в совет только благодаря своему имени и положению в обществе, но имена известных и популярных деятелей могут быть включены в совет как полезное дополнение: хорошо сбалансированный список влиятельных и умелых попечителей может сам по себе воздействовать на спонсоров, доказывая важность данной организации в обществе. Если Мэйбл, Джон и Сэм (известные граждане) готовы отдать организации свое время и свои имена, то такая организация может удостоиться внимания. Если к тому же они готовы обращаться от имени этой организации с просьбой о финансовой поддержке, эта организация может оказаться стоящей.

Наем и работа с исполнительным директором

Характер почти каждой некоммерческой организации в значительной мере зависит от личности исполнительного директора. Это так не только потому, что именно исполнительный директор выступает публично от имени организации, но также и потому, что он нанимает штат, который выполняет повседневную работу с целевой группой. Таким образом, именно исполнительный директор в основном формирует то впечатление, которое складывается об организации в обществе. Поэтому выбор этого человека является огромной ответственностью. При выборе исполнительного директора необходимо следовать следующим правилам:

• Члены совета директоров должны придти к соглашению, чего они ожидают от исполнительного директора. Перед тем, как просматривать резюме потенциальных претендентов на должность, они должны решить, какого рода человека они ищут, и каков должен быть уровень его квалификации.
• Попечители должны составить должностную инструкцию для исполнительного директора. В ней должно быть ясное описание работы (см. главу 4), в котором перечисляются как общие функции, так и конкретные задачи.
• Ведя переговоры с серьезными кандидатами, попечители должны быть честны по поводу существования у организации конкретных проблем. Они не должны представлять положение вещей лучше, чем оно есть. Если есть какие-то финансовые, кадровые проблемы или даже проблемы с советом директоров, скрывая их, вы в конечном счете ничего не получите.
• Попечители должны твердо определить, как будет оцениваться работа исполнительного директора. Если существует формальный процесс отчетности, он должен быть описан. Если такой отчетности не предусматривается, претенденту указывают критерии, по которым будет оцениваться успешность его деятельности.
• Во многих случаях попечители могут воспользоваться профессиональными услугами специальной фирмы по подбору исполнительного директора. Хотя это довольно дорого, попечители могут решить, что такое вложение средств имеет смысл для подбора наиболее достойного кандидата.

Аттестация. Регулярная оценка работы исполнительного директора - одна из важнейших функций попечителей. Это превосходный способ обеспечить связь между прошлыми достижениями, неудачами и перспективами на будущее. Такое обсуждение должно проводиться по крайней мере раз в год, иногда непосредственно перед утверждением ставки по заработной плате директора на будущий год. Хотя общие советы по оцениванию персонала даются в главе 4, следует указать здесь на одну особую черту обсуждения исполнительного директора. В отличие от большинства штатных сотрудников, исполнительный директор работает более чем для одного начальника. Он ответственен перед всеми попечителями. Поэтому обсуждение и оценка его работы не столь прямы и ясны. Как бы ни была организована система подобной отчетности, в процесс анализа должен быть вовлечен весь совет директоров.

Одна из приемлемых систем аттестации заключается в том, что президент совета директоров распространяет среди членов совета вопросник с конкретными вопросами, касающимися деятельности исполнительного директора в прошедшем году. После сбора всех отзывов, президент делает по ним общее заключение и передает его исполнительному директору. Тот должен соответствующим образом отреагировать на замечания и предложения, представить свой отчет о выполнении своих обязанностей и установить себе новые задачи на будущий год. Его заключение передается всем членам совета для обсуждения. Только после этого могут начаться переговоры об установлении размера зарплаты исполнительного директора на новый срок.

Иногда перед советом директоров встает неприятная задача освободить исполнительного директора от его полномочий. Бывает (хотя это случается редко), тот допустил что-то незаконное или настолько ужасное, что его увольнение является единственным решением. Однако чаще ситуация не столь проста, что делает принятие решения особенно сложным со всех точек зрения. Несмотря на это, всегда лучше напрямую поставить вопрос, чем выжидать, что он рассосется сам собой. Попечители никогда не должны чувствовать себя виноватыми за то, что инициировали процесс обсуждения, приведший к увольнению директора. Те, кто этого не делает, не выполняет своих прямых обязанностей попечителя.

Требование представить отчет о выполнении своих обязанностей – удобный способ быстро уведомить исполнительного директора о том, что попечители находят его деятельность неудовлетворительной. Чем более конкретна на этой стадии критика, тем легче президенту совета разрешить противоречия и установить процедуру, по которой исполнительному директору будет дано время на совершенствование своей работы. Перед тем, как президент совета начнет разговаривать с исполнительным директором, члены совета должны придти к согласию и письменно определить те задачи, которые должны будут быть решены во время испытательного срока (предпочтительно, чтобы этот срок не превышал три месяца). Например, совет директоров озабочен тем, что финансовые документы составлены небрежно, всегда опаздывают, а финансовые вопросы решаются не оперативно. В конкретных задачах исполнительному директору на испытательный срок будет записано, чтобы он ежемесячно предоставлял совету директоров финансовые отчеты не позднее чем через две недели после окончания месяца. Такое положение может проверяться казначеем совета. Кроме конкретных задач, подобно этой, президент должен очертить критерии, по которым совет сможет решить, улучшил ли исполнительный директор свою работу. После того, как все предложения установлены, исполнительному директору дается время на оценку ситуации, попытки исправить положение, а также на поиски другой работы. Если в конце этого периода исполнительный директор не увольняется, а совет директоров по-прежнему недоволен его работой, совет применяет более крайние меры формального освобождения директора от должности.

Установление хороших рабочих взаимоотношений. Отношения между советом директоров и сотрудниками штата – решающий момент для достижения успешной работы организации. Тон этих взаимоотношений определяется большей частью исполнительным директором и президентом совета. Если эти люд работают вместе, многие потенциальные трудности снимаются. Если отношения напряжены, возникает атмосфера поляризации “мы – они”, которая нарушает слаженную деятельность организации.

Многие из проблем в этой области возникают из-за неправильного понимания попечителями своих функций. Вот некоторые примеры этого:

• Члены совета директоров участвуют в осуществлении детальных конкретных задач, являющихся ответственностью штата. Например, член совета приходит на место работы и сам дает указания сотруднику, хотя это входит в обязанности исполнительного директора.
• Члены совета принимают программные решения без консультации с сотрудниками в тех сферах, где опыт сотрудников может быть полезен. Например, группа попечителей решает обратиться за финансированием в какой-то фонд, не проконсультировавшись ни с исполнительным директором, ни со штатным фондрэйзером.
• Члены совета директоров вмешиваются в личные дела сотрудников. Например, они предлагают сотрудникам обращаться с жалобами непосредственно к ним, обходя исполнительного директора.

Подобные проблемы могут возникнуть в любой организации, хотя чаще их обнаруживаешь в новых, недавно созданных организациях, которые только начинают формировать профессиональную команду. Члены совета директоров, кто на первых этапах создания организации выполнял многие функции добровольно, теперь с неохотой уступают свои функции другим. Часто они пытаются играть в администрировании столь же активную роль, что и раньше, хотя это уже не требуется.

Такое расширение функций попечителей умаляет работу исполнительного директора и может привести к невыносимым рабочим отношениям с советом директоров. Так как исполнительный директор нанимается советом и должен отчитываться перед ним, он не имеет права отчитывать тех попечителей, кто вмешивается в его работу, и должен полагаться в этом на президента совета.

Установление контактов

Многие некоммерческие организации - самый большой секрет в городе. Другие разбалтывают о своем деле все, не заботясь о том, как это отразится на целевой группе. В обоих случаях вина лежит на попечителях, которые не осознали, что в их функции входит мудрое руководство организацией, в том числе они всегда обязаны думать о том, как относятся к организации разные слои населения. Попечители должны появляться и выступать от имени организации на разных собраниях и встречах с общественностью, разговаривать с жителями, бизнесменами, друзьями и знакомыми. Некоторые попечители могут быть лучшими ораторами, чем другие, но каждый из них должен знать, что в его функцию входит информирование населения о деятельности организации и ее значимости для общества. Как на формальных заседаниях, так и на неформальных вечеринках попечители должны стараться установить двустороннюю связь с собеседниками, они должны бескорыстно отстаивать интересы и политику организации, получать отзывы разных слоев общества о деятельности организации, чтобы выяснить, насколько хорошо работает организация и не требуются ли какие-то изменения. Рассмотрим следующий случай.

___________________________________________________________________________

Корпорация “Концерты для школ”

Во время приема, устроенного Ротари-клубом, одна из членов совета директоров корпорации “Концерты для школ” - местной организации по музыкальному образованию - немного рассказала о том, что организация собирается делать в будущем году и мягко намекнула, что Ротари-клуб может пожелать в какой-то мере оказать финансовую поддержку этой программе. Задавая вопросы, некоторые слушатели пожурили ее за явную элитную направленность предлагаемой программы. Почему группа представляет только классическую музыку? Разве джаз не является тоже искусством? Почему исполнители приглашаются только из других штатов? Разве в штате нет своих хороших музыкантов? Услышав такую реакцию, попечитель обсудила свои открытия с советом директоров. В программу были внесены несколько существенных поправок. На следующий год та же попечитель пришла в Ротари-клуб поблагодарить их за сделанные предложения, повлиявшие на изменение программы. В результате организация получила от Ротари-клуба пожертвование в 1 тыс. долларов.

___________________________________________________________________________

Именно потому, что одной из главных функций попечителей является установление контактов с общественностью, ясно, почему столь важно сделать так, чтобы в совете были представлены разные слои и группы населения. Если представлены все слои общества, то каждая из групп считает организацию своей, что увеличивает поддержку организации во всех материальных и нематериальных сферах.

Состав совета директоров

Функции попечителей предполагают, что совет должен коллективно обладать всеми необходимыми знаниями и умениями. Практический список должен включить следующие сферы профессиональных знаний:

• Попечительство в некоммерческих организациях
• Организационное планирование
• Финансы и бухгалтерия
• Фондрэйзинг (включая поиски спонсоров среди прибыльных предприятий, частных лиц, государственных ведомств и различных фондов)
• Кадровый менеджмент
• Юридические вопросы, особенно связанные с некоммерческими корпорациями, контрактами и персоналом
• Связи с общественностью

Кроме того, разные попечители должны быть знакомы с программами и видами деятельности, курируемыми организацией, а также помогать организации в осуществлении своей цели. Они должны представлять разнообразные группы населения и слои общества, включая в себя меньшинства и этнические группы, которые придадут совету широкое видение своей роли в обществе. Кроме того, в конкретных видах организаций требуются попечители с другими сферами опыта и знаний и представительности в других группах. Например, если некоммерческая организация владеет своими собственными помещениями, установками или участком земли, может оказаться желательным иметь в совете архитектора или строителя.

Целью такого разнообразия в совете является не посягательство на повседневную деятельность сотрудников штата и не вмешательство в их работу, а обеспечение общего присмотра за организацией и мониторинга ее программ. Такие умения и знания попечителей помогут совету директоров сформулировать стратегию и тактику организации, основные правила и процедуры, отреагировать на рекомендации персонала, выбирать альтернативы и принимать сложные решения.

Когда в качестве попечителей выбирают знакомых и друзей, есть тенденция сказать: “Мой друг Джон интересуется тем, что мы делаем, и он уже работал в управляющем совете нашей церкви. Думаю, что он будет превосходным кандидатом”. Но такой подход не последователен и не обеспечивает совет требующимися экспертами. Один интерес к организации не может считаться достаточным. По этой причине прекрасным и простым инструментом для того, чтобы заставить совет (комитет по номинациям и персонал, если требуется) анализировать свои потребности, является выработка инвентаризационного списка необходимых экспертов. В таком списке в строчках перечисляются конкретные области экспертизы, а в колонках - потенциальные члены совета директоров.

Пример инвентаризационного списка экспертов приведен на фиг. 2.2. В этом случае ясно, что, во-первых, ни один из существующих попечителей (ни Джонс, ни Смит, ни Фокс, ни Эванс) не имеет необходимых знаний в юридической области, в фондрэйзинге и кадровой политике. Когда организация ищет новых членов совета, она должна подыскивать тех, кто имеет навыки в какой-либо из этих сфер. Во-вторых, оказывается, что Джонс не обладает ни одним из перечисленных качеств - вероятно, он оказался в совете совсем по другим причинам, но организация должна внимательно рассмотреть все эти причины. В-третьих, хотя Смит (дипломированный бухгалтер, являющаяся казначеем организации) и привносит в организацию знания в области финансовых операций, ее срок работы в организации подходит к завершению. Если ее не переизберут в совет, для замены потребуется найти кого-то другого с аналогичной квалификацией.

Фиг. 2.2. Инвентаризационный список экспертов

Проблема свадебных генералов и мертвых душ

В независимости от интенсивности работы комитета по номинациям, в совете директоров всегда окажутся такие, кто будет ленивее других, кто будет тратить на организацию меньше денег, сил, времени и т.д. Некоторые из них были выбраны в совет директоров только для придания совету определенного веса в обществе, авторитета, и являются своего рода “свадебными генералами”. Хотя в какой-то мере эта проблема существует всегда, есть способы свести ее к минимуму.

Выборность попечителей и ограничение по выборным срокам. Ни один из попечителей не должен думать, что сможет состоять в совете бесконечно. Должны быть введены ограничения на то, сколько раз может переизбираться в совет конкретный человек, и на срок между очередными выборами. Одной из оптимальных систем признана такая, при которой лица выбираются на три года и могут переизбираться на новый срок только однажды. Через три года попечителя переизбирают, но через шесть лет он должен покинуть совет и по крайней мере год его не имеют права приглашать снова. Ротация попечителей создает механизм для замены ослабленных членов более энергичными и увлеченными. Для обеспечения преемственности работы совета желательно проводить выборы разных членов совета в разные годы (не более трети членов совета в год), а не одновременно.

В последние годы, когда трудно найти новых попечителей, активные члены совета директоров стали для организаций большой ценностью, в связи с чем есть искушение ослабить ограничения на сроки выборов. Организации стал преследовать страх, что, как только истечет срок полномочий попечителя, он перейдет в другую организацию, и потом будет трудно заполучить его обратно. Одним из способов снизить этот риск является приглашение бывшего попечителя к участию в других видах деятельности, например, к участию в работе комитетов или так называемых советов друзей, основателей или помощников организации, как это будет описано ниже.

Посещение собраний совета. Ничто так не снижает эффективность работы совета, чем отсутствие членов совета на собраниях. На самом деле регулярность в посещениях собраний совета является одним из критериев, по которым можно судить, проявляет ли данный член совета необходимую заботу или усердие в выполнении своих попечительских функций. Если совет собирается действовать эффективно, абсолютно важно участие в собрании всех. Таким образом, обязательное посещение собраний следует ввести в официальные правила работы совета и в устав. Кроме этого, совет может сформулировать правила, по которым два отсутствия в год без уважительных причин может вызвать автоматическое исключение из совета. В случае, если у попечителя уважительная причина - болезнь или смерть в семье, президент разрешает ему отсутствовать на собрании. Однако правила должны быть сформулированы таким образом, чтобы было ясно, что требование посещать собрания совета со стороны попечителей обязательно. Для посещения собраний комитетов может быть разработана чуть более мягкая политика.

Финансовые обязательства. Ранее отмечалось, что в некоммерческой организации следует ввести такое правило, чтобы попечители ежегодно жертвовали в фонды организации некую сумму денег. Такие обязательства, впрочем, как и другие, могут быть ясно озвучены при наборе и приглашении попечителей. “Карманная проверка” может быть на практике хорошим способом отделить тех попечителей, кто предан организации, от тех, кто нет.

Руководство для попечителей. Проблема “мертвых душ” в совете обычно возникает в тех случаях, когда попечители не знакомы со своими обязанностями, либо они считают работу в совете функцией скорее социальной, чем деловой. Чтобы не создавать этой проблемы, в каждой организации должен быть составлено руководство для попечителей. Оно должно быть оформлено таким образом, чтобы его можно было периодически обновлять и пересматривать. Руководство должно включать в себя следующие положения:

• Уставные документы, включающие в себя основные положения, цель и задачи организации, обычно разделенные по секциям так, чтобы легко можно было найти определенную конкретную задачу.
• Список существующих на данный момент попечителей с их адресами, местом основной работы, телефонами и указанием того срока, на период которого они выбраны в совет.
• Список комитетов и число входящих в них членов.
• Короткая (на две-три странички) история организации.
• Описание ролей, функций и обязанностей попечителей (обобщающее те положения, которая изложены в настоящей главе, а так же конкретные требования по посещению собраний, финансовым пожертвованиям, функциям комитетов).
• Протоколы собраний текущего финансового года.
• Конкретные плановые документы, если такие имеются (часто сюда включается набор основных задач и описание общей стратегии организации).
• Последний головой отчет (обычно включающей в себя заключение аудиторской проверки, в папку годового отчета подшивается и рекламный буклет).

Подбор и ориентация попечителей. Столь же необходимо установить ясную процедуру отбора кандидатов для попечительского совета (в которой четко обозначены функции и обязанности попечителей), а также ориентирующие собрания для тех, кто согласился стать членом совета. Процедура должна включать в себя следующие этапы:

• Устанавливается комитет по номинациям (члены в него выбираются советом директоров или назначаются президентом).
• Этот комитет анализирует потребности совета, оценивает работу попечителей, избираемых на новый срок, предлагает имена потенциальных попечителей и обсуждает новый возможный состав совета со всеми членами совета директоров.
• После предварительного утверждения нового состава совета, начинаются переговоры с потенциальными попечителями. Каждый кандидат должен встретиться по крайней мере с одним членом действующего совета (чаще всего с президентом), иногда такая встреча организуется вместе с исполнительным директором. На таком собеседовании обозначаются функции, обязанности попечителя и предъявляемые к нему требования. Кандидату передается экземпляр руководства для попечителей, чтобы он мог детально ознакомиться с ним перед окончательным решением (руководство возвращается, если человек решает не входить в совет).
• Не менее чем через неделю после собеседования кандидат в совет должен дать свое окончательное решение. Если он дает согласие, он должен быть официально избран в соответствии с заявленными в уставе процедурами.
• Один раз в год совет должен проводить ориентирующую сессию. Если она проводится в оффисе организации, то новых попечителей знакомят с персоналом, они получают возможность взглянуть на повседневную работу сотрудников. При этом выступают президент, исполнительный директор и председатели комитетов, неформально рассказывая о работе и текущих задачах совета; в некоторых случаях приглашается эксперт со стороны, проясняющий функции и обязанности попечителей. Иногда такая ориентирующая сессия устраивается совместно с мероприятием, проводимым организаций.

Аттестация и освобождение от полномочий. В некоторых организациях в конце каждого года проходит отчетный период, когда попечители оценивают работу друг друга. Форму отчетности определяет обычно президент. Это может быть неформальная беседа с каждым из попечителей либо анонимное заполнение вопросника. Вне зависимости от формы, задача подобного мероприятия одна: определить тех, кто работает не эффективно. Если президент обнаруживает, что попечитель постоянно получает от других членов совета низкие оценки, он должен принять соответствующее решение. В случае общего неудовлетворительного исполнения своих обязанностей, попечитель может быть освобожден от работы в совете посредством голосования на общем собрании попечительского совета. Решение принимается простым большинством голосов. Однако в большинстве случае гораздо полезнее предпринять более умеренные меры. Например, сильный президент может посоветовать попечителю самому подать в отставку и оправдаться тем, что чересчур перегружен или потерял интерес к этой деятельности.

Следует помнить, что вопросы снятия с поста попечителей и ухода их в отставку часто могут быть решены при хорошей ротационной политике. Здесь наиболее важен вопрос об ограничении сроков полномочий попечителя. Если установлены жесткие сроки действия полномочий, большинство советов может с легкостью пережить год-два-три с попечителем, который вообще ничего не будет делать. Конечно, когда сроки не установлены, отчетность и вопросы освобождения попечителей от своих полномочий становятся более критическими.

Комитеты

Когда некоммерческая организация достигает определенной величины, и ее деятельность усложняется, совет директоров начинает с трудом справляться с возложенными на него функциями. В этом случае более эффективно разделить совет на несколько групп поменьше. Эти группы, или комитеты, позволяют конкретизировать функции попечителей и сузить их до какой-то определенной деятельности – например, комитет может заниматься только фондрэйзингом, или только планированием, или только бюджетом, готовя информацию для общего рассмотрения на полном совете. Комитетная структура имеет несколько преимуществ. Во-первых, она позволяет поделить ответственность и провести разделение труда. Во-вторых, она способствует более неформальному обсуждению всех “за” и “против” возможных альтернатив прежде, чем они станут объектом обсуждения всего совета. В-третьих, она позволяет привлечь к рассмотрению вопросов внешних экспертов, не входящих в совет. Например, комитет по фондрэйзингу может включить в свой состав представителей от коммерческих предприятий, согласных помогать организации время от времени, но не имеющих возможности быть попечителями. В-четвертых, работа в комитете может оказаться замечательным пробным полем деятельности для тех, кто в последующем желает стать членом совета. Вообще же комитет должен возглавляться одним из членов совета директоров, и большинство членов комитета должны быть попечителями, но могут и должны включаться и сторонние лица, так как часто именно они – наибольшая ценность. В некоммерческих организациях наиболее часто встречаются следующие комитеты:

Исполнительный комитет. Этот комитет предназначен действовать в интересах всего совета директоров при выполнении действий, требующих немедленного решения и не включающих в себя вопросы по финансированию и политике. Это также главный координирующий комитет совета, устанавливающий повестку дня заседаний, правила их проведения, организующий деятельность других комитетов. Исполнительный директор часто использует исполнительный комитет во всех трудных и конфликтных случаях, обращаясь к нему с проблемами, требующими быстрого разрешения. Обычно в комитет входят основные выборные лица совета и председатели комитетов. Чтобы работать эффективно, исполнительный комитет должен быть достаточно небольшим (обычно 7-9 человек) и состоять из тех, кто живет и работает недалеко от штаб-квартиры организации.

Комитет по финансам. Комитет предназначен изучать и делать рекомендации по вопросам всех финансовых процедур и финансового контроля, помогать в подготовке и представлении бюджета, рассматривать финансовые отчеты. Комитет рассматривает результаты аудиторских проверок, рекомендует аудитора. В этом комитете необходим бухгалтер. В некоторых организациях, кроме комитета по финансам, отдельно создается комитет по аудиту.

Комитет по развитию. Этот комитет, иногда называемый комитетом по фондрэйзингу, рассматривает перспективы финансирования и координирует в связи с ним фондрэйзинговые программы. Работа в нем заключается в поиске и получении грантов на текущую работу и переговорах о получении более перспективных пожертвований. Кроме того, она может включать в себя планирование фондрэйзиновых и рекламных мероприятий, кампаний и презентаций, хотя иногда в крупных организациях они курируются отдельным комитетом.

Комитет по номинациям. Комитет определяет, обсуждает и рекомендует перспективных попечителей. Члены этого комитета могут также помогать в ориентации будущих попечителей, в их встречах с советом.

Комитет по планированию. Комитет координирует долговременное планирование. Детально его функции описаны в главе 9.

Комитет по строительству и хозяйственным вопросам. В тех организациях, которые владеют участком земли и помещениями, этот комитет следит за условиями их использования, рекомендует ремонт или новое строительство, разрабатывает проекты по обновлению. В этом комитете желательно иметь архитектора, строителя, проектировщика или кого-нибудь с опытом работы в аналогичных отраслях.

Комитет по маркетингу и связям с общественностью. Во многих некоммерческих организациях подход к маркетингу и связям с общественностью не разработан, и в обществе они относительно неизвестны. Для них, так же как и для тех, кто занимается сбытом своей продукции, важно организовать комитет, который разрабатывает маркетинговые стратегии и планирует мероприятия по связям с общественностью. Обычно полезно в таком комитете иметь человека из средств массовой информации.

Комитет по мероприятиям или льготам. Организации, планирующие специальные мероприятия, обычно делегируют эти функции специальному комитету. Этот комитет также рассматривает организацию фондрэйзинговых кампаний и презентаций, а также развлекательные мероприятия и собрания для сотрудников (если они не курируются комитетом по развитию).

Комитет по программам. Комитет организуется для рассматривания деятельности по конкретным программам и планирования на будущее. Так как этому комитету приходится очень тесно работать со штатными сотрудниками, члены комитета должны особо позаботиться о том, чтобы не вмешиваться в те сферы действия, которыми руководят штатные сотрудники.

Комитет по кадрам. Комитет разрабатывает кадровую политику (см. главу 4), рекомендует совету величину ставок, проводит оценку исполнительного директора и рекомендует размер его заработной платы, рассматривает вопросы, связанные о льготами для сотрудников, а также жалобы сотрудников, если при этом требуется участие членов совета.

Комитет по инвестициям. В тех случаях, когда некоммерческая корпорация владеет значительным капиталом (например, благотворительным фондом), требущим инвестирования, организуется специальный комитет, курирующий распоряжение этим капиталом. В его функции может входить рассмотрение вопросов размещения инвестиций или оценки существующих менеджеров по инвестициям (с соответствующими рекомендациями совету оставить или уволить данных менеджеров). В связи с тем, что распоряжение собственностью и капиталом организации требует финансовой и юридической ответственности, комитет (и совет в целом) должны удостовериться, что здесь работают люди с необходимым уровнем компетентности в этих вопросах, что их решения благоразумны, и что они не подвергают организацию значительному риску.

Редко в каких некоммерческих организациях можно встретить все эти комитеты, кроме того, некоторые организации могут организовывать комитеты, не перечисленные здесь. Комитет должен формироваться только тогда, когда необходимость в нем ясна всем членам совета. Собрания комитетов, так же как и совета, должны иметь четкую повестку дня, чтобы не тратить время людей на пустую болтовню.

Члены правления (выборные лица)

В законодательстве предусмотрено, что в совете директоров некоммерческой организации обычно должно быть по крайней мере три главных выборных лица – президент (или председатель), казначей и секретарь. В некоторых советах также есть вице-президенты и помощники секретаря. Количество главных выборных лиц, их звания, функции и обязанности определяются уставом организации. Устав обозначает также процедуру их избирания и частоту выборов (в этой связи довольно часто члены правления избираются на годичном собрании корпорации). Выбор на эти должности нужных людей – ответственная задача. На эти посты претендуют только наиболее квалифицированные попечители. Занять этот пост – это не просто высокая честь. От человека требуется большая работа и ответственность. Если организация хочет просто выказать большое уважение к одному из попечителей, особенно к бывшему президенту, она может ввести пост “заслуженного президента в отставке”, но так, чтобы было ясно, что он уже не облечен властью.

Президент (председатель). Президентом должен быть человек с авторитетом, уважаемый советом, персоналом, обществом и обладающий массой времени, которое он может посвятить организации. Он должен по крайней мере год проработать в исполнительном комитете, чтобы детально познакомиться с руководством организации. Хороший президент устанавливает в совете такие стандарты, что проблема лентяев в совете сводится к минимуму, а работа попечителей в комитете и совете ставится на твердые рельсы. Хороший президент может быть буфером между недовольными попечителями и исполнительным директором, снимая трения и напряженность благодаря своему таланту посредника. Слабый президент, с другой стороны, может привести к тому, что некоторые группы или лица возьмут на себя слишком много, и их личные интересы возьмут верх над служебными. Поэтому нельзя назначать президентом того, кто боится твердо проводить линию организации и не умеет приструнить увлекшихся.

В сегодняшних организациях начинают все чаще называть “президентом” главное должностное лицо в штате, то есть исполнительного директора. Чтобы избежать путаницы, некоторые организации предпочитают, чтобы советом руководил председатель с одним или больше заместителей. Есть и такие организации, где в совете одновременно есть и президент, и председатель. Такая структура имеет преимущества в больших корпорациях, так как она позволяет отделить от главных функций руководства функцию фондрэйзинга. При этом председателем называют попечителя, руководящего фондрэйзингом. Кроме того, человек, обладающий необходимым авторитетом, может быть слишком занят работой с исполнительным директором, проведением собраний совета, руководством исполнительного комитета и посреднической помощью. Все эти функции могут оставаться на попечении президента.

Казначей. Казначеем может быть только тот, кто имеет опыт работы в финансовой сфере, предпочтительно связанной с деятельностью некоммерческих корпораций. Для этой работы подойдет бухгалтер или бизнесмен; однако сразу следует сказать, что многие из тех, кто имеет опыт работы только в сфере коммерческих предприятий, не уделяют достаточно внимания тем особым характеристикам финансового менеджмента (обсуждаемым в главах 6 и 7), которые свойственны только некоммерческому сектору. Самый лучший вариант - найти человека не только компетентного в финансовых вопросах, но который некоторое время работал в совете некоммерческой организации.

Секретарь совета. Секретарь должен быть хорошо организованным и способным четко вести все записи и дела. Задача секретаря – вести все официальные протоколы собраний совета. Для каждого собрания секретарь готовит повестку дня. Конспект собрания (если только оно не записывается на магнитофон) – единственный официальный документ обсуждения вопросов, и потому он должен включать в себя все оригинальные предложения, кто их предлагает, и как они были проголосованы. Записывать конкретную дискуссию по конкретному вопросу менее важно, секретарь должен в основном регистрировать сами решения. Как только протокол составлен, он передается попечителям, чтобы они могли просмотреть его, готовя утверждение или приемку на последующем собрании. Если требуется внести коррективы, член совета вписывает соответствующие предложения с поправками к данному положению. После того, как внесены все поправки, попечители голосуют за утверждение протокола. Вместе с результатами голосования протокол становится частью архива корпорации. Значение протокола нельзя недооценивать. Как только он утвержден, ни один член совета директоров не может заявить, что “на самом деле все было по-другому”. Протоколы собраний являются официальными документами, регистрирующими все решения, принятые советом директоров.

Советы основателей – помощников – друзей

Идеальный совет директоров должен быть достаточно велик, чтобы вмещать в себя всех необходимых экспертов, но достаточно мал, чтобы каждый чувствовал себя занятым. В последние годы эффективно работающие советы директоров включают как минимум 9 человек (рекомендуется нечетное количество членов совета, чтобы избежать равного голосования), хотя более обычно 11 человек. При количестве членов выше 30 совет становится неуправляемым.

Что же нужно сделать организации, если ей необходимо вовлечь в свою работу более 30 человек? Если учесть, что люди с гораздо большей охотой работают добровольно, если их работу отмечают и ценят, то ограничение размера совета директоров может привести к уходу потенциальных спонсоров и помощников. Чтобы этого не случилось, лучше всего организовать вторую группу, которая чаще всего называется советом основателей (иногда ее называют советом помощников или советом друзей). Эта группа не имеет юридического права принимать обязывающие для корпорации решения. Однако в нее входят люди, которых приглашают на собрания комитетов и другие совещания, рассматривающие центральные вопросы корпорации (включая перспективное планирование), и от которых ожидается, что, взамен на признание, они будут вкладывать в организацию свое время или деньги.

Во многих некоммерческих корпорациях дополнительная структура описывается в уставе. Чаще всего количество ее участников не ограничено (либо верхний предел очень высок, например, 100 человек), не ограничен и срок их пребывания в этой структуре. Однако должны быть определены условия приглашения в эту структуру людей и предъявляемые к ним требования. Кандидатов подбирает комитет по номинациям, а их прием утверждается всем советом директоров.

Преимущества подобной структуры таковы:

• Она позволяет вовлечь в организацию больше людей без раздувания совета директоров.
• Она предлагает место, в которое можно поместить попечителей, желающих продолжать работу в организации, хотя срок их полномочий в совете пришел к концу.
• Она дает организации еще один инструмент для признания активных общественников.
• В нее можно пригласить спонсоров, недостаточно активных для того, чтобы быть членами совета директоров, или волонтеров, не собирающихся становиться попечителями.
• Она предлагает широкое поле деятельности для испытания и проверки потенциальных попечителей. Предлагая им поначалу менее важную роль, организация может оценить уровень их преданности и квалификации.

Юридическая ответственность совета директоров

Юридическая ответственность – важнейшая идея попечительства. Многие члены совета директоров интересуются, несут ли они ответственность юридически за те решения, которые принимают от лица совета, должна ли организация обеспечить себя и каждого из попечителей юридической страховкой (страховой суммой, выплачиваемой ответчику в результате понесенных им издержек в суде). Особенно озабочены те члены совета директоров, которые в результате судебных исков могут лишиться капиталов и имущества. Подобный судебный иск возможен, если будет доказана небрежность со стороны попечителей или незаконность принятого ими решения.

Вопрос о юридической ответственности попечителей не так прост, потому что для его решения необходимо знать местное законодательство, которое в разных штатах разное. Если вы состоите в совете директоров организации, занимающейся опасной деятельностью или такими видами деятельности, где высок уровень риска, лучше всего обратиться за советом к опытному юристу. Однако для общего руководства в данной области должны быть даны следующие рекомендации:

Стандарты, в соответствии с которыми должны действовать попечители некоммерческой организации, установлены в области корпоративного законодательства (разработанного для общественных организаций). Это означает, что требования, предъявляемые к членам совета директоров, здесь гораздо менее жесткие, чем к членам правления промышленных кампаний и коммерческих предприятий. Они позволяют делегировать значительную часть ответственности другим, обладающим большей компетенцией в конкретной области. На практике попечители могут нести материальную ответственность только за общее небрежение своими обязанностями, чтобы избежать которое им нужно лишь “действовать с такой осторожностью и благоразумием, с которым, исходя из сходных обстоятельств, будет действовать обычный честный человек на подобном посту” (стандартная юридическая фраза большинства американских кодексов).

Попечители обычно не считаются юридически материально ответственными за финансовые и деловые решения, если те хорошо обоснованы, не показывают конфликта интересов и не выглядят нерациональными. Чтобы быть привлеченными по суду, попечителям недостаточно принять такое решение, которое приведет к нежелательному исходу или рискованной деятельности. Тем не менее, если попечители уклоняются от посещения собраний совета, если они утверждают решения по поводу использования собственности или фондов корпорации, не обоснованные и не обеспеченные достаточной информацией, или если они занимаются незаконной деятельностью, они могут быть подвергнуты определенным санкциям.

Попечители несут юридическую ответственность в случае конфликта личных и корпоративных интересов – особенно тогда, когда попечитель свой личный финансовый интерес ставит выше интереса корпорации. Законодательством обычно запрещается использование собственности и фондов корпорации в личных целях, использование любых финансовых возможностей за счет корпорации либо любая сделка без соответствующей огласки.

Как по федеральному законодательству, так и по законам штата, попечители юридически ответственны за соответствие деятельности организации заявленной в уставе миссии. Спонсоры в особенности должны быть уверены, что их фонды используются только на решение задач, ради которых эта организация была создана.

Попечители признаются юридически ответственны за ущерб в случае получения кем-либо серьезной травмы или инвалидности. Обычно в таких случаях подается иск на всю корпорацию, но если доказано, что такая травма последовала от общего небрежения со стороны попечителей (например, не были обеспечены безопасные условия труда), они могут быть привлечены к суду персонально.

От попечителей некоммерческой организации требуется, чтобы они удостоверяли то, что деятельность их организация ведется в соответствии с правилами и инструкциями, определенными федеральным, штатовским и местным законодательством. Организация обязана заполнять формы финансовой отчетности с IRS и с оффисом Штата, курирующим общественные вопросы. Она должна заполнять налоговые формы для сотрудников, вычитать из их зарплаты соответствующие налоги и периодически отчислять их в соответствующие налоговые органы (попечители могут нести персональную и финансовую ответственность за несоответствие или уклонение от этой процедуры). В некоторых случаях попечители несут юридическую ответственность и за то, чтобы деятельность организации соответствовала законам, ограничивающим лоббирование и проведение митингов и демонстраций. В тех случаях, когда организации владеют помещениями и зданиями, они ответственны за соблюдение стандартов строительства и содержания помещений. Необходимо всегда помнить, что как доверенные лица общества попечители несут ответственность за соблюдение всех юридических требований и правил.

Хотя в сфере некоммерческих организаций примеры судебных исков относительно не часты, попечители все-таки бывают объектами судебного разбирательства. В некоторых крайних случаях они оказываются вовлечены в судебные дела, которые, даже заканчиваясь в их пользу, приносят массу убытков лично попечителям из-за больших судебных издержек. Поэтому члены совета директоров правильно тревожатся о том риске, в который вовлекается их собственность при вхождении в совет. Несмотря на то, что законодательство обычно благоприятно относится к попечителям некоммерческих организаций, цена проведения успешной защиты и оплата адвоката в суде очень высока. Вот почему во многих штатах введено специальное законодательство для ограничения судебных дел, которые могут выставляться в некоммерческой сфере. Тем не менее, риск никогда не будет сокращен полностью, потому что попечители в конце концов должн чувствовать ощутимую ответственность за свои действия. Кроме того, так как капитал персонально попечителей часто гораздо значительней, чем той некоммерческой организации, которой они служат, те, кто хочет извлечь из судебного дела финансовую выгоду, чаще подают на попечителей.

Юридическая защита попечителей

Есть несколько способов, как защитить попечителей некоммерческой организации от юридических исков:

• Некоммерческая организация может обеспечить попечителей юридической компенсацией. Для этого она создает компенсационный фонд для попечителей, благодаря которому она может оплатить все издержки, связанные с судебными делами против ее попечителей, включая стоимость урегулирования в судебном порядке. Компенсационный фонд не позволяет попечителям уйти от юридической ответственности, он просто переносит финансовый риск с плеч попечителей на плечи организации. Другая проблема здесь состоит в том, что в некоторых случаях организация сама может подать на своих попечителей в суд, и если выиграет дело, то не оплачивает судебные издержки и юридическую компенсацию попечителям.
• Все расходы, связанные с подачей иска на корпорацию или ее попечителей и выплатами по решению суда, могут быть возмещены страховкой по юридической компенсации.
• Все расходы, понесенные попечителями, которые не может оплатить корпорация, могут быть возмещены так называемой “директорской страховкой” (распространяющейся на директоров и членов правления).

Из-за того, что все вышеописанные меры защищают только самих попечителей, корпорация для защиты самой себя в суде и оплаты всех возможных издержек должна тоже застраховаться (юридическая страховка) на достаточно крупную сумму.

Должна ли организация предпринять одну из подобных мер? Для большинства некоммерческих организаций отказ от юридического страхования является ошибкой. Когда планируют юридическую акцию (возбуждение дела), то широко известно, что законодательство более благосклонно к судебным искам, возбуждаемым против корпораций, чем к тем, что возбуждаются против их попечителей. Поэтому чаще всего подают иски против корпораций. Исходя из этого, следует помнить, что именно организация нуждается в наибольшей юридической защите.

Насколько полно возмещать попечителям юридические расходы, вопрос менее ясный, хотя все более часто некоммерческие организации понимают, что для привлечения в совет директоров известных людей и видных деятелей совершенно необходимо обеспечение их полной юридической защитой. В случае, если некоммерческая организация занимается видами деятельности, связанными с ядовитыми веществами, опасными технологиями, либо работает с больными, учащимися, младенцами, никакого выбора здесь нет. Но в наши дни даже и малые организации, занимающиеся, казалось бы, нерискованной деятельностью, стараются давать своим попечителям полную защиту, так как жизнь общества становится все более и более наполненной судебными процессами.

Пять лет спустя набора своего первого совета директоров Мэри Кларк решила проанализировать, почему у нее были такие проблемы при создании этой группы. Она обратилась к одному из своих наставников - опытному попечителю из другой организации, прося его высказать свои взгляды на попечительство. После долгого обсуждения функций и обязанностей попечителей, требований их вовлеченности в дела организации, ежегодных пожертвований с их стороны, а также юридического риска, связанного с попечительством, Мэри спросила: “Так почему же люди хотят состоять в совете директоров?”.

Ответ на вопрос Мэри заключается в том, что попечительство - это форма служения обществу, которая ассоциируется в обществе с определенным статусом. Во многих устоявшихся некоммерческих организациях люди борются за шанс стать попечителями. Эти организации счастливчики. В новых, менее престижных организациях преданных попечителей найти гораздо труднее. Тем не менее они не должны отступаться и набирать попечителей из социальной группы с минимальными обязательствами, потому что в конце концов, по мере роста известности и значимости организации, слабые попечители станут большой помехой. Лучше проявить большую осторожность и продвигаться медленно, пусть даже укомплектование всего совета директоров займет несколько лет. В конечном счете безопасная и благоразумная стратегия приведет организацию к успеху.