Станция Земля

Томас Вулф. УПРАВЛЕНИЕ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В XXI ВЕКЕ

© 1999. Thomas Wolf. Managing a Nonprofit Organization in the Twenty-First Century
Пер. с англ. А.В. Беликович (2000)

ПРАВИЛА РАБОТЫ С КАДРАМИ

Когда Джон Симс был нанят в качестве исполнительного директора Комптонского общественного центра, у него было всего четыре подчиненных. Президент совета директоров, который его нанимал, объяснил, что у сотрудников нет никаких должностных инструкций, потому что всё достаточно “текуче”, сам Симс должен решать, как распределять обязанности. Спустя пять лет Комптонский общественный центр уже имел 15 оплачиваемых штатных сотрудников и, кроме того, несколько учителей, тренеров и художников, работающих на контрактной основе. Для того, чтобы организовать их слаженную работу, каждая роль была четко определена, за каждым закреплены определенные обязанности и функции, и продумана система подчинения. Сотрудники должны были знать, к кому они могут обращаться по вопросам размера зарплаты, продвижения по службе и другим аспектам отношений “руководитель-подчиненный”.

По счастью, приступая к работе исполнительного директора, Джон Симс сразу позаботился о трех главных вещах:

• он составил организационную схему, показывающую иерархию отношений и линии делегирования ответственности;
• он написал должностные инструкции;
• он определил размер заработной платы и специальные льготы для сотрудников.

Составление организационной схемы

Как обнаружил Джон Симс, мелкие некоммерческие организации, подобные Комптонскому общественному центру, часто сопротивляются составлению организационной схемы. Действительно, это не имеет смысла, когда в организации всего два или три сотрудника. Но если пять и больше, административную схему составить просто необходимо. Она определяет линии, по которым происходит делегирование полномочий и ответственности – векторы власти.

В крупных организациях составление подобной схемы особенно важно. Исполнительный директор должен делегировать некоторые из своих полномочий, потому что надзор за каждым подчиненным невозможен. При делегировании полномочий исполнительный директор делегирует и часть своей ответственности. Организационная схема на фиг. 4.1., например, говорит нам о том, кому исполнительный директор передал часть своих функций, а значит, с кем он должен непосредственно разбираться, если эти функции осуществляются неудовлетворительно.

Рассмотрим пример, что случится, если Джон Симс обнаруживает, что в компьютерной распечатке масса ошибок. Для обсуждения проблемы вызывается административный директор. Тот, в свою очередь, передает эту проблему менеджеру по обработке данных, который вызывает оператора, ответственного за неправильный ввод данных. Что не должен делать исполнительный директор - так это непосредственно обращаться к оператору, пытаясь выяснить, почему случилась ошибка. Это снижает авторитет административного директора и менеджера по обработке данных и оставляет их в неведении о существовании такой проблемы. Исполнительный директор может только присутствовать при разговоре административного директора с менеджером или разговоре менеджера с оператором, или созвать их всех в один кабинет. Но ни в коем случае линия власти не может быть обойдена.

Учитывая, что структура отчетности и администрирования должна уважаться и работать без сбоев, она выстраивается с большой осторожностью и вниманием. Начальники разных уровней должны быть способны осуществлять свои полномочия; подчиненные не должны обращаться к некомпетентным руководителям. Кроме того, всюду, где это возможно, должна быть исключена вероятность двойного подчинения. Если подчиненный должен отчитываться перед двумя начальниками, а те между собой не согласны, то подчиненный попадает в незавидное положение. На организационной схеме на фиг. 4.1., например, третий секретарь одновременно служит четырем лицам – директору программ и трем координаторам. Однако основное подчинение он имеет перед директором по программам. Это означает, что во всех случаях возникновения неопределенности, чью работу следует выполнять в первую очередь, секретарь просит установить приоритеты директора по программам.

И, наконец, иногда бывает полезно включить в организационную схему контрактников, если они нанимаются постоянно, чтобы было ясно, кому они подчиняются. Они показываются в квадратиках другого цвета, чтобы сразу было видно, что оплата им идет по другой статье. На фиг. 4.1. показаны три группы контрактников, подчиняющиеся трем разным координаторам.

Написание должностных инструкций

Должностная инструкция обычно включает в себя три элемента:

• общее описание работы;
• положения о том, кому сотрудник подотчетен и кому непосредственно подчиняется;
• список конкретных обязанностей и функций.

Пример подобной инструкции показан на фиг. 4.2.

Фиг. 4.2. Пример должностной инструкции.

_____________________________________________________________________________

Помощник бухгалтера / оператор компьютера

Помощник бухгалтера / оператор компьютера несет ответственность за полное и аккуратное содержание всех файлов и картотек Комптонского общественного центра, связанных с конкретными программами и финансовой отчетностью. Он обязан составлять определенные финансовые документы и формы и связанные с ними бумажные картотеки.

Помощник бухгалтера / оператор компьютера подчиняется непосредственно административному директору. В его подчинении находится лаборант, работающий на неполной ставке.

Функции и обязанности:

РАБОТА С КОМПЬЮТЕРОМ

• Просматривать и переводить в электронный формат все информационные вопросники
• Содержать и обновлять всю информацию, готовя соответствующие распечатки и формы
• Делать электронный набор всех отчетных форм для получения компьютерных распечаток
• Составлять и содержать все персональные отчеты сотрудников организации
• Просматривать компьютерные отчеты и документировать все необходимые изменения
• Содержать основные электронные и бумажные картотеки и базы данных по вопросникам, по делопроизводству и программам, состоящие из распечаток и электронных отчетов

БУХГАЛТЕРИЯ

• Готовить отчеты по денежным поступлениям и выплатам, вести основные бухгалтерские книги по всем учетно-калькуляционным подразделениям, вести финансовое делопроизводство на электронной (компьютерной) основе
• Выверять ежемесячные остатки на текущих и сберегательных счетах и согласовывать их с выписками из ежемесячных банковских счетов
• Обрабатывать все подлежащие оплате и подлежащие получению документы и выписывать чеки, следуя тому распределению средств на счетах, которое утверждается административным директором
• Вести бумажную картотеку по всем текущим подлежащим оплате и подлежащим получению счетам за товары и услуги
• Содержать в компьютерной форме учетно-калькуляционные подразделения, схему счетов и картотеку продавцов услуг и товаропроизводителей
• Вести бумажные картотеки (папки) по всем видам контрактов, страховок и других материалов по финансовому администрированию Комптонского общественного центра

_____________________________________________________________________________

Иногда, особенно в крупных организациях, должностные инструкции содержат четвертый элемент - минимальную норму выполнения каждой функции, которая ожидается от подчиненного. Например, если задача определяется как “выверять ежемесячные остатки на текущих и сберегательных счетах и согласовывать их с выписками из ежемесячных банковских счетов”, то соответствующий критерий выполнения может выглядеть следующим образом: “нормативом минимального выполнения своей функции сотрудник может считать представление выверенных текущих и сберегательных счетов бухгалтеру в течение двух недель после получения документов из банка”.

Хотя подобные нормативы и могут оказаться полезны в крупных организациях, где много рутинной работы с четко обозначенными задачами, в организациях поменьше они часто обременительны. Предпочтительнее обходиться без них, если только не стоит задача установления конкретных критериев для оценки подчиненного в течение испытательного срока.

Зачем вообще иметь должностные инструкции? Есть много аргументов не в их пользу. Написание их занимает много времени, особенно много времени уходит на их обсуждение и согласование с сотрудниками. Более того, каждый раз, когда происходит перераспределение функций в штате, следует обновлять и должностные инструкции. Может быть, следует потратить это время на что-нибудь более продуктивное, а новым сотрудникам просто объяснять, что от них требуется, на словах? Однако есть по крайней мере три причины, по которым должностные инструкции должны приветствоваться.

Во-первых, в процессе самого написания должностной инструкции часто выявляется, что навешивание стольких обязанностей на одного человека нереально. Например, исполнительный директор и попечители решают, что за связи с общественностью и фондрэйзинг должен отвечать один человек, но когда каждую из этих функций расписывают детально, оказывается, что для одного это совершенно непосильно. Кроме того, когда все функции записаны, становится легче перераспределять их по сотрудникам, имея в виду сроки выполнения общей работы.

Во-вторых, должностные инструкции защищают подчиненных от неоправданного увольнения и гарантируют им стабильное получение зарплаты при выполнении ими всех обязанностей. Если задача не упомянута в должностной инструкции, не выполнивший ее сотрудник не может быть уволен. Обычно с подчиненным консультируются при изменениях в его должностной инструкции, особенно если эти изменения касаются введения дополнительной функции. Это облегчает и работу начальника, который знает, что всегда может спросить с подчиненного выполнение записанных обязанностей, выяснить причины, по которым эта функция передана другому. Кроме того, подчиненный может ожидать, что оценка его работы и соответственно жалованье будет основываться на том, насколько хорошо он выполняет обязанности, перечисленные в должностной инструкции.

В-третьих, должностные инструкции защищают организацию. Как и контракты, они очерчивают определенные требования, предъявляемые к работе сотрудника, и при невыполнении этих требований дают основание для увольнения. Без должностной инструкции сотрудник всегда может сказать: “Но никто не говорил мне, что я должен был это делать”. Имея письменный документ, никто не может оспорить требования, если они четко сформулированы. Сходным образом, ежегодно оценивая сотрудника, начальник всегда имеет перед собой ясный набор обязанностей, по которым он может дать заключение о работе подчиненного. Это помогает начальнику быть объективным и сопротивляться искушению оценить приятного сотрудника хорошо только потому, что он ему симпатичен, а неприятного - негативно только потому, что тот его раздражает.

Должностные инструкции есть во многих организациях, но часто они устаревшие. Обычно в организации должностные инструкции составляются единоразово (или их составляет специальный консультант), а потом они забываются, хотя все функции и обязанности сотрудников давно поменялись. Обновление инструкций не так уж и сложно, если проводится регулярно. Ежегодно этому надо уделять специальное время, посадив на эту работу исполнительного директора или еще кого-то, связанного с управлением кадрами. Этот человек вносит рекомендации, которые надо сделать для изменения обязанностей, и передает их на утверждение совету директоров.

Определение размера заработной платы

Определение размера выплачиваемой сотрудникам заработной платы и льгот в некоммерческих организациях часто приводит к противоречиям. С одной стороны, есть много аргументов в пользу установления самой низкой заработной платы. Обычно некоммерческие организации работают в крайне тяжелых финансовых условиях, при которых поступление денег в организацию и, соответственно, возможность их заработать внутри организации ограничены. Более того, широко известно, что многие, работающие в некоммерческом секторе, настолько увлечены своим делом, что готовы пожертвовать высокой зарплатой, лишь бы получить возможность заниматься любимой работой. Этой ситуацией трудно не воспользоваться. И, наконец, в некоторых случаях, когда некоммерческая организация берет на постоянную ставку сотрудника, который одновременно является и ее попечителем (чаще всего это исполнительный директор), то слишком высокая зарплата в его случае будет считаться несовместимой с принципами некоммерческого попечительства, обсуждаемыми в главе 2.

До 50-х годов многие некоммерческие организации были укомплектованы в основном волонтерами и независимыми обеспеченными лицами, которым платилась очень низкая зарплата. С ростом профессионализма этих организаций условия работы в них изменились, но администраторы продолжают в среднем недоплачивать сотрудникам за их работу. В некоторых случаях это даже хорошо как для организаций, так и для их советов директоров. Есть такие организации, которые буквально купаются в желающих поработать в них, что позволяет держать зарплату на более низком уровне, чем на аналогичных местах в производстве. Но вообще-то, исходя из других посылок, ситуация проблематична. Год за годом крупные некоммерческие структуры начинают обнаруживать, что торговаться с коллективом – не лучший способ регулирования размера зарплат. Успех профсоюзного движения в некоммерческом секторе во многом был связан с тем недовольством, которое сотрудники испытывали по поводу неадекватной оплаты их труда. Кроме того, даже в тех организациях, где сотрудники не хотят или не могут торговаться за повышение своей зарплаты, талантливые люди обычно долго не держатся. В конце концов их сманивают другие организации, предлагающие и больше денег, и больше возможностей для интересной работы. Найти молодого увлеченного человека для заполнения освобождающейся ставки в некоммерческой организации обычно не проблема, но гораздо сложнее удержать опытного сотрудника.

Многие некоммерческие структуры замечены в том, что пытаются экономить на том, что экономии им не приносит. Например, организация может установить зарплату исполнительному директору столь низкую, что на это место становится невозможно найти компетентного и известного человека, который мог бы найти для нее финансирование и сделать работу штата продуктивной. Организация, которая платит своему исполнительному директору 100 тыс. долларов в год, может привлечь такого человека на это место, который окажется способным найти для нее финансирование как минимум вдвое превышающее эту сумму, в то время как исполнительный директор, получающий 50 тыс. долларов в год, может оказаться вообще не способным найти деньги. Та же самая ложная экономия получается при найме неквалифицированного или неподготовленного человека. Не так уж необычно найти организацию с двумя секретарями, причем оба без необходимых навыков, в то время как один хорошо подготовленный секретарь будет стоить кампании гораздо меньше, а производить больше, работая при этом с двумя практикантами или волонтерами, выполняющими мелкие поручения, машинописные работы или другие рутинные операции.

Каков должен быть размер зарплаты? Определение уровня зарплаты – трудная задача, хотя есть определенные вещи, помогающие ее облегчить. Во-первых, надо посмотреть на отчеты по заработной плате в некоммерческом секторе, из которых можно узнать, каковы ставки для определенных позиций. Во-вторых, можно наметить ряд мелких некоммерческих организаций сходного профиля, и позвонить им или сделать письменный запрос, каковы у них ставки и размер льгот. Вся информация должна быть рассмотрена советом директоров, который вырабатывает для каждой ставки наименьший, наибольший и средний размер заработной платы, и определяет величину надбавок и льгот. Благодаря такому процессу в конкретной области производства устанавливаются определенные нормы (перед установлением ставок следует также рассмотреть местный уровень стоимости жизни).

Далее изучается бюджет организации, при этом надо ответить на следующие вопросы:

• Какую часть финансирования реально потратить на заработную плату и другие выплаты персоналу?
• Каков размер административно-хозяйственных расходов (арендная плата, телефон, коммунальные расходы, почта, канцелярские товары и т.д.)?
• Достаточно ли при этом остается ресурсов на проведение конкретных программ и проектов, или соотношение административных расходов и общего бюджета неадекватно?

Если оказывается, что административные расходы слишком высоки, организация может предпринять разные шаги. Может быть, стоит пересмотреть структуру организации, не снижая уровень и объем работ? Может быть, часть работ может быть сделана волонтерами, консультантами, практикантами или другими организациями? Может быть, можно найти дополнительное финансирование?

Возможно, если выплачивать персоналу действительно стоящую его усилий зарплату, то денег окажется недостаточно. В то же время, совет директоров должен всегда помнить, что именно размер зарплаты часто определяет уровень компетенции будущих сотрудников. Поэтому совет директоров должен сразу установить, каковы должны быть каждая ставка и пакет льгот в идеале. В некоторых организациях именно эти идеальные ставки закладываются в бюджет, а дефицит относится на счет попечителей: он считается тем вкладом, теми пожертвованиями, которые обязаны вносить попечители в организацию ежегодно.

До того, как приняты окончательные решения по ставкам заработной платы, следует рассмотреть, не нуждается ли организация в особо квалифицированном или талантливом человеке для выполнения специальной работы. Если хороший фондрэйзер для организации – приоритет номер один, то попечители могут установить для него высокую зарплату. Если необходим ас в области компьютеров и обработки данных, а рынок профессионалов ограничен, то может оказаться необходимым установить ему зарплату, сравнимую с той, что платят в коммерческом секторе. При этом надо всегда иметь в виду, что если два человека на одном организационном уровне получают сильно разнящуюся зарплату, это может подорвать моральные устои организации.

Вопрос об установлении высокой зарплаты в некоммерческой организации противоречив, особенно, когда необходимо привлечь людей высокой квалификации. Один из хороших способов сэкономить на таких людях - разрешить им работать по контракту в других организациях. Часы работы “на стороне” устанавливаются официально в должностной инструкции. При этом наниматель должен всегда следить за тем, чтобы его организация не пострадала от этого в качестве и объеме работ. Такая работа по совместительству может сэкономить организации существенную сумму денег. Приведем пример подобного соглашения:

Исполнительный директор Комптонской больницы – эксперт в использовании компьютеров для расчета стоимости больничных материалов. Общее ежегодное количество денег, которое он получает на руки (заработная плата + льготы) составляет 225 тыс. долларов. Учитывая все выходные, отпуска и праздники, в году остается 220 рабочих дней, следовательно, директор стоит больнице приблизительно 1 тыс. долларов в день. В то же время оказывается, что другие организации готовы платить 2 тыс. долларов в день (плюс транспортные расходы) за то, чтобы этот человек консультировал их на месте по поводу стоимости больничных материалов. Больница заключила с директором соглашение, по которому он обязывается заниматься консультациями 15 дней в году по ставке 2 тыс. долларов за день. Больница же вычитает у него эти 30 тыс. долларов из зарплаты, таким образом, общая ежегодная стоимость директора обходится больнице уже не в 225, а в 195 тыс. долларов.

После общего обсуждения размера заработной платы и льгот попечители устанавливают размер ставки для каждой позиции в штатном расписании – для исполнительного директора, его помощников, директоров по программам, координаторов, программных помощников, секретарей и т.д. Для каждой позиции допускается разброс в оплате на 15-30%. Это означает, что если работа предлагается малоопытному человеку, он будет получать самую низкую заработную плату, возможную на данной позиции, и с повышением его мастерства зарплата его может возрастать. Если же нанимается кто-то, кто обладает высокой квалификацией и компетентностью, он получит зарплату очень близкую к максимально возможной для данной позиции.

Пакет льгот. Сегодня потенциальные сотрудники, приходя на работу в некоммерческую организацию, интересуются не только размером заработной платы, но и так называемым “льготным пакетом”. И это не удивительно. При постоянном росте цен на медицинское обслуживание, обгоняющих инфляционный рост, и с появлением факторов, которые делают выход на пенсию бедствием, люди хотят знать, что предлагает им в этой сфере наниматель. Индивидуальные медицинские планы столь дороги, что потенциальные сотрудники хотят знать, нет ли у корпорации общего коллективного плана, и если есть, то какой процент от его стоимости будет оплачивать организация. Обязательно будут вопросы, есть ли страховка по инвалидности, страхование жизни и другие специальные льготы. Советом должны быть утверждены и более прозаичные льготы: оплачиваемые выходные и праздники, ежегодные отпуска и отпуска по болезни, установлена система отгулов и т.п.

При определении величины “льготного пакета” попечители в первую очередь должны решить, какой процент будут составлять эти льготы от общего количества денег, затрачиваемых на человека. Допустим, организация устанавливает правило, при котором 15% ежегодных выплат поступает сотруднику в форме льгот. Имея в виду эту цифру, мы можем определить, какая комбинация льгот является лучшей, и каким образом она будет распределена по статьям бюджета. В некоторых случаях все сотрудники получают одинаковый процент своей зарплаты в льготах. В других организациях этот процент зависит от стажа работы, уровня зарплаты и т.д. Для определения наилучшей комбинации льгот полезно провести опрос сходных организаций (опубликованные обзоры по зарплатам, содержащие информацию по льготам, можно получить в сервисных государственных организациях). Имейте в виду, что в целом процесс установления адекватных льгот в некоммерческих организациях отстает от того, что наблюдается в государственной сфере, и потому вновь создаваемые организации могут быть в этом смысле более щедрыми.

Закладывая льготы в бюджет, важно оставить некоторое количество свободных денег на такие расходы, как страховка по безработице2 или рабочая компенсация, которые технически не входят в пакет льгот. Кроме того, некий процент льготного пакета можно держать в резерве для разовых расходов – таких, как посещение конференций, обучение, программы переподготовки и тренинги для сотрудников и другие разовые мероприятия, которые оплачиваются сотрудникам при разрешении начальника.

Кроме опроса других организаций, попечители могут узнать о льготных возможностях у независимых страховых агентов, юрисконсульта или от консультантов, специализирующихся в вопросах установления льгот. Консультации по этим вопросам могут быть получены и от компетентных попечителей, особенно от предпринимателей. Крупные некоммерческие структуры должны искать более квалифицированную помощь, так как они могут оказаться объектом, деятельность которого регламентируется специальными юридическими статьями трудового кодекса. Например, на предприятия с числом работников свыше 50 распространяются положения государственного закона “Акт по уходу на пенсию по болезни и семейным условиям” 1993 года. Этим организациям лучше всего проконсультироваться со специалистом по кадровым вопросам. Вообще из-за того, что вопрос об установлении льгот столь сложен, было бы желательно иметь эксперта по льготам в совете директоров. Этот человек может возглавлять кадровый комитет, если совет директоров решит таковой образовать.

Установление общих правил и процедур

После того, как организация определила для себя три главных организационных параметра, самая важная работа сделана. Однако желательно установить дополнительные правила и процедуры:

• Процедуры найма работника, продвижения его по службе и оплаты его труда
• Процедуры оценки работы сотрудника
• Правила разрешения конфликта интересов
• Процедуры рассмотрения жалоб и увольнения
• Политика в отношении сексуальных домогательств
• Правила работы в оффисе

Чем яснее разработаны правила по каждому из этих пунктов, тем меньше вероятность возникновения недоразумений. Кроме того, организации, которые задокументировали все эти правила, больше уважаются государственными службами и ведомствами, потенциальными попечителями, спонсорами и сотрудниками.

Процедуры найма работника, продвижения его по службе и оплаты его труда

Большинство сотрудников хотят знать о правилах найма на работу в организацию все, что только можно.

• Как нанимаются сотрудники и есть ли формальная процедура найма с извещением общественности?
• При заполнении вакантной ставки дается ли предпочтение уже работающим в организации сотрудникам?
• Осуществляется ли наем исключительно на основании уровня квалификации и компетенции кандидата?
• Позволено ли потенциальным сотрудникам посмотреть должностную инструкцию?

Столь же часто интересуются тем, что происходит с сотрудником, после найма.

• Установлен ли официально испытательный срок?
• Обеспечиваются ли временные и на неполной ставке сотрудники теми же льготами, что и сотрудники на полной ставке?
• Как часто и кем пересматриваются ставки по заработной плате и штатное расписание?

Другая серия вопросов обращает наше внимание на процедуры оплаты труда.

• Как часто и в какой форме происходит оплата?
• Какие возможности есть для повышения зарплаты и существуют ли ежегодные надбавки за повышение стоимости жизни?
• Есть ли надбавки за сверхурочную работу или интенсивность труда?

На эти вопросы нет правильных ответов, так как каждая организация должна разработать свои правила. Однако список этих вопросов полезно рассмотреть и обсудить каждому совету директоров. Всегда есть множество альтернатив и точек зрения. Например, если на вышестоящую вакантную позицию продвигать сотрудника изнутри организации в качестве своеобразного поощрения за его хорошую работу, то такая тактика сформирует со стороны сотрудников преданность организации. Это и заставляет совет директоров и исполнительного директора часто следовать подобной тактике при заполнении вакансий. С другой стороны, во многих случаях требуется свежее видение, при этом полезнее взять “варяга”.

Установление приоритетов при найме сотрудников чрезвычайно важно. Если организация желает привлечь в штат меньшинства или другие особые группы населения, важно так и записать это в своих документах. Что касается испытательного срока, то многие организации находят его полезным. В течение этого срока сотрудник имеет возможность определиться и уйти без унизительной или громоздкой процедуры увольнения, применяемой к постоянным сотрудникам. Опять же, если такой испытательный срок вводится как постоянная практика для новых сотрудников, она должна быть четко записана и объяснена при найме.

Процедуры оценки работы сотрудников

Нанимающихся на работу следует предупредить о той процедуре, по которой будет оцениваться выполнение ими своих обязанностей - кто, когда и в какой форме будет оценивать их деятельность и какие есть возможности получить повышение в зарплате. Так называемая формальная “оценка” сотрудника проводится раз в год и во многих организациях состоит в том, что подчиненный встречается со своим непосредственным начальником и обсуждает проблемные аспекты своей работы (“оценка” исполнительного директора поводится советом директоров, как описано в главе 2). Во время этой процедуры рассматриваются вопросы, касающихся должностных обязанностей, их выполнения, обсуждается, насколько удовлетворен подчиненный своей работой, насколько - его начальник. Вот примерный перечень вопросов, который задается сотруднику при подобной встрече:

• Какие аспекты вашей работы вы считаете высоко приоритетными, а какие - низко приоритетными?
• Есть ли такие функции, которые вам приходится выполнять, но которые не записаны в вашей должностной инструкции, и если да, должны ли они быть добавлены к инструкции или переданы другому?
• Согласны ли вы с тем временем, которое отводится вам для работы?
• Были ли такие аспекты в вашей работе, которым вы не уделили должного внимания из-за нехватки времени?
• Насколько хорошие, как вы думаете, отношения сложились у вас с теми сотрудниками, с кем вы непосредственно контактируете по работе?
• Есть ли у вас какие-нибудь предложения по поводу того, как сделать вашу работу более продуктивной?
• Достаточное ли внимание вы чувствуете со стороны непосредственного начальства, или оно слишком вас угнетает?
• Соответствует ли эта работа вашим способностям и желаниям? Какие виды деятельности вас более привлекают, а какие менее?
• Какие аспекты вашей работы вы выполнили за последние шесть месяцев более эффективно, а какие менее?
• Что вы надеетесь сделать в последующие шесть месяцев?
• Другие комментарии, жалобы, наблюдения и вопросы?

Кроме этих вопросов, начальник делится с подчиненным своим впечатлением о работе последнего, о его слабых и сильных сторонах и обсуждает новые задачи на будущий год. После такой встречи подчиненный пишет обобщающее заключение, которое должно утверждаться начальником. В нем перечисляются конкретные рабочие функции и задачи будущего года, на которые согласились обе стороны. Начальник просматривает этот документ, добавляет свои комментарии, и обе стороны подписывают его. Исполнительный директор просматривает документ и, если замечает возможность появления проблем, может решить вмешаться и предложить что-то начальнику и подчиненному. В противном случае документ становится основанием для решения по поводу повышения заработной платы, а также становится частью архива личных дел организации.

Правила разрешения конфликта интересов

Конфликт интересов обсуждается в главе 2 в связи с попечителями некоммерческой организации, но он также встречается и у сотрудников штата. Конфликтом интересов называется такая ситуация, при которой решение, принятое сотрудником, может в конечном счете принести личную финансовую выгоду ему, членам его семьи или другим близким людям, либо объективность этого решения подвергается сомнению. В большинстве случаев речь идет именно о финансовой прибыли, но не всегда это так. Например, если штатный сотрудник университета входит в состав приемной комиссии, он может попасть в ситуацию конфликта интересов, если окажет влияние на решение комитета принять в университет своего ребенка или ребенка своих родственников.

Из-за того, что некоммерческая организация столь четко заявляет о широкой общественно-значимой миссии и не ставит своими целями обслуживать узкие интересы попечителей или персонала, конфликт интересов может привести к особенно отрицательным последствиям. Именно поэтому каждая некоммерческая организация должна разработать те правила, следуя которым, она может справиться с такой деликатной ситуацией.

Ключевой элемент в правильной политике по отношению к таким ситуациям - это то, что называют оглаской. Связано это с тем, что не всегда удается избежать ситуаций, при которых люди участвуют в принятии решений, способных принести им пользу. Но если в таких ситуациях всем ясно и видно, как принимается решение, то подозрения в извлечении прибыли снимаются сами собой. Рассмотрим, например, случай, произошедший с Джоанной Саймонс, начальником операторов в Комптонском общественном центре. Она решила купить расходные материалы к компьютерам в фирме, принадлежащей ее мужу. Фирма предложила 35% скидку, что сделало этот товар гораздо дешевле, чем в любой другой фирме города. Таким образом, уместность данного решения не вызывает вопросов. Тем не менее для Джоанны Саймонс важно проинформировать о конфликте интересов в этом случае своего непосредственного начальника и получить его разрешение на приобретение. В некоторых случаях начальник должен получить специальное разрешение исполнительного директора или даже совета, особенно, если дело касается крупных сумм денег. Правила разрешения конфликта интересов не обязательно запрещают определенные финансовые сделки, но они гарантируют полную информированность всех вовлеченных лиц и принятие объективного решения.

Бывают такие случаи, при которых конфликт интересов выражен явно и неприкрыто. Допустим, организация решает, выкупить ли часть собственности у исполнительного директора, который сам ее приобрел только год назад. В этой ситуации неясно, действовал ли исполнительный директор по своей воле, покупая эту собственность, либо исходя из знания того, что организация позднее заинтересуется в ее покупке. В таких случаях совершению юридической сделки должно предшествовать непредвзятое рассмотрение всей ситуации. В связи с тем, что ситуации конфликта интересов сильно варьируют, и не существует универсальных способов их разрешения, при составлении правил рассмотрения конфликта интересов желательно получить помощь юрисконсультанта.

Процедуры рассмотрения жалоб и увольнения

Почти каждая организация время о времени сталкивается с тем, что один из сотрудников не оправдывает своего содержания. Несмотря на то, что просить сотрудника уволиться – задача неприятная, ее необходимо сделать ради организации, ради других сотрудников и ради самого этого человека, и эта процедура должна быть установлена заранее, чтобы все заинтересованные лица воспринимали ее спокойно. Кроме того, иногда сотрудники находятся в прямой зависимости от своих начальников, и для их защиты должны быть выработаны специальные правила.

Существуют такие нарушения, которые являются основанием для немедленного увольнения. Они включают в себя фальсификацию информации, предоставляемую для личного дела, использование наркотиков в рабочее время, воровство, непристойное поведение, обман, при котором для отлынивания от работы прикидываются больным, а также общее нарушение субординации. В большинстве случаев, однако, ситуации, при которых начальник недоволен подчиненным, требуют менее жестких мер, так как решение не столь очевидно. Как только возникают какие-то основания для появления проблемы, начальник обязан начать вести детальные записи, касающиеся проблемы и ее обсуждения, включающие конкретные даты, время и место совершения действий. Без таких записей оправдать решение об увольнении сотрудника может быть затруднительным, и в некоторых случаях оно может быть признано незаконным.

Кроме записей, полезно также устроить встречу с подчиненным и обсудить возникшую проблему. При этом составляется протокол встречи, который подписывается начальником и подчиненным и передается в личное дело подчиненного. В этом документе должны быть отмечены пункты, подвергшиеся критике со стороны начальника, ответы подчиненного, указаны конкретные задачи для будущей работы подчиненного и критерии, по которым можно будет оценить будущую деятельность сотрудника. Кроме того, должна быть указана дата следующей встречи, на которой будет пересмотрена работа сотрудника и дано заключение. В случаях, если работа сотрудника настолько неудовлетворительна, что начальник считает его увольнение реальным, период между двумя встречами называется испытательным сроком, при котором подразумевается, что сотрудник будет уволен, если не исправится.

Если подчиненный имеет жалобу на плохое обращение с ним, плохие рабочие условия и т.п., то жалоба сначала рассматривается непосредственным начальником. Если после первичной встречи или серии встреч подчиненный не удовлетворяется разрешением жалобы, он может запросить встречи с руководителем более высокого уровня (на этой встрече могут присутствовать все трое – подчиненный и оба начальника). Если сотрудник жалуется на исполнительного директора, то жалоба рассматривается председателем кадрового комитета или президентом совета директоров. Во всех случаях окончательным арбитром, выносящим решение по проблеме, является выше стоящий начальник.

Как только организация официально установила правила рассмотрения жалоб, вынесения предупреждений и процедуры увольнения, она обязана их выполнять. Начальник не может просто уволить подчиненного без причины, если установлена формальная процедура увольнения, а он ей не следует. Если организация не следует своим правилам, то сотрудник вправе подать на нее в суд. По этой причине желательно попросить сотрудника уволиться по собственному желанию, а не прибегать к длинной и неприятной процедуре формального увольнения. Все, что требуется в этом случае - это просто оперативный и щедрый окончательный расчет. Если у организации имеется письменное заявление сотрудника об увольнении по собственному желанию, то последний не имеет право требовать выплатить ему страховку по безработице.

Политика в отношении сексуальных домогательств

Хотя по федеральному законодательству к некоммерческим организациям не предъявляется требование устанавливать специальные правила отношении сексуальных домогательств, это требуется по некоторым местным и региональным законам. В серии постановлений Верховного суда 1990-х годов предлагается ввести такие правила повсеместно. Детально разработанные правила решения вопросов, связанных с сексуальными домогательствами, дают сотрудникам инструмент разрешения всех жалоб и проблем внутри самой организации, что позволяет не доводить дело до суда.

В правилах должны рассматриваться два типа сексуальных домогательств. Первый тип связан с прямыми сексуальными домогательствами – то есть случаями угроз со стороны начальника применить наказание или другие формы особого отношения в обмен на предоставление сексуальных услуг. Второй тип связан с созданием так называемой враждебной рабочей атмосферы – шутками, комментариями и жестами сексуального плана. Если начальник окажется замешанным в каком-нибудь типе сексуального домогательства, то на организацию могут подать в суд. В то же время, организация может обезопасить себя тем, что предпримет соответствующие шаги по предотвращению подобного поведения. Например, если в организации установлена и действует специальная политика в отношении сексуальных домогательств, то почти определенно это спасет ее от судебного дела, особенно если жертва сексуальных домогательств не воспользовалась установленной в организации процедурой рассмотрения жалобы (пример подобной политики можно найти в конце данной главы).

Правила работы в оффисе

Среди сотрудников следует озвучить все мелкие детали и правила поведения, касающиеся их повседневной работы в оффисе либо на рабочем месте. Некоторые подобные правила связаны с нахождением в конкретном оффисе или помещении, использованием конкретного рабочего инструмента, другие более общего плана. Среди них могут быть:

• правила приобретения сотрудниками товаров и услуг (организация выдает на приобретение мелкие суммы наличных денег, или делает заказы в письменной форме, или возмещает приобретения при предоставлении чеков)
• правила оплаты транспортных расходов (организация выдает деньги на основании суточных лимитов, устанавливает правила, в каких случаях оплачиваются билеты на самолет, высчитывается ли )
• правила использования телефона и ограничения на междугородние разговоры
• правила содержания и ухода за мебелью, оборудованием и инструментами
• ограничения на то, какую юридическую ответственность несет организация за вещи и собственность сотрудников, оставленные в ее помещениях
• правила, определяющие работу за пределами организации и ограничения на контрактную работу сотрудников в других организациях
• распорядок рабочего дня, возможность установления гибкого (свободного) графика работ, отгулы за сверхурочную работу

Руководство для персонала

Как только все организационные параметры установлены, а все правила и процедуры разработаны и приняты советом директоров, они собираются в одно место, помещаются между двумя обложками и передаются в свободное пользование нынешних и возможных сотрудников организации. Руководство для персонала совершенно необходимо в тех некоммерческих организациях, где штат превышает 7-8 человек, или годовой бюджет превышает 150 тыс. долларов. (Но многие организации помельче тоже имеют руководство для персонала). Содержание типичного руководства для персонала показано на фиг. 4.3.

Фиг. 4.3. Содержание типового руководства для персонала

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, ПРОЦЕДУРЫ И ЛЬГОТЫ

__________________________________________________________________________

Предисловие: краткое описание организации, ее философии, принципов и программ.

Процедуры найма персонала

• Основные правила
• Процедура найма
• Промежуточный (испытательный) период

Типы занятости (на полной ставке, часть ставки, временная)

Ведение личных дел сотрудников

Распорядок дня и условия работы

• Часы работы в оффисе
• Свободный график
• Сверхурочные и отгулы
• Заявления на отсутствие

Заработная плата

• Структура заработной платы по штатному расписанию
• Дни выплаты зарплаты
• Вычеты
• Повышения оплаты (надбавки за интенсивность труда, высокую
• квалификацию и стоимость жизни)

Льготы для сотрудников

Отсутствия на работе

• Очередной отпуск
• Выходные
• Отпуск по болезни
• Личные дни
• Декретный отпуск
• Отпуск по рождению детей для отцов
• Отпуск без содержания
• Другое разрешаемое отсутствие на работе

Страховка, выход на пенсию и другие льготы

• Пенсионное страхование
• Медицинское страхование
• Страхование жизни
• Страхование по инвалидности
• Страховка по безработице
• Компенсация в связи с несчастным случаем на работе
• Образовательный фонд

Общие правила и процедуры

• Работа по совместительству и контракту в других организациях
• Продвижения по службе
• Закрытие оффиса
• Телефон
• Командировки и транспорт
• Личная собственность

Правила нахождения в оффисе

• Нахождение в оффисе
• Курение
• Содержание и уход за помещением и оборудованием

Отчетность

• Сроки рассмотрения отчетов
• Процедура
• Обсуждение

Проблемы

• Жалобы
• Предложения
• Предупреждения

Политика в отношении сексуальных домогательств

Увольнение

• Увольнение по собственному желанию
• Уход на пенсию
• Освобождение от работы
• Увольнение по инициативе администрации
• Окончательный расчет

Организационная структура

Ставки заработной платы по штатному расписанию

Разрешение конфликта интересов

Оценка деятельности сотрудников и процедура

________________________________________________________________________________________________

Руководства для персонала полезны только тогда, когда сведения в них не устарели. Так же, как и должностные инструкции, они должны пересматриваться и обновляться исполнительным директором (и если нужно – с помощью кадрового комитета попечителей) по крайней мере раз в год. Хорошее, ясно написанное руководство для персонала вносит весомый вклад в создание в организации рабочей обстановки и сотрудничества, деловой атмосферы, лишенной недоразумений и двусмысленностей. Прежде чем составлять свое руководство, организации стóит сравнить подобные руководства из разных некоммерческих организаций, особенно интересно ознакомиться с подобным руководством в организации, которая отличается слаженной работой и хорошим управлением. Детальный пример руководства для персонала приводится на фиг. 4.4.

Некоторые особые проблемы в отношении исполнительных директоров

Исполнительный директор4 некоммерческой организации часто является единственным наиболее важным человеком, который определяет моральный климат и эффективность работы штата, устанавливает качество рабочей среды и проектирует имидж организации среди общественности. Среди всех особых сложностей, возникающих у некоммерческих организаций в связи с исполнительными директорами, две заслуживают специального рассмотрения – это проблема с директорами-основателями и проблема со-директоров.

Директора-основатели

Некоммерческие структуры часто испытывают особые сложности, когда их основатели становятся исполнительными директорами. Эти сложности бывают обычно трех типов.

Во-первых, директор-основатель обычно абсолютно предан организации, которую он создал, и поэтому он может оказывать меньшее давление на совет директоров, не заставляя того обращать внимание на создание адекватных рабочих условий и установление адекватной зарплаты сотрудникам. В этой связи директор-основатель обычно не умеет настаивать на справедливом обращении с сотрудниками, и потому они его не получают.

Во-вторых, по мере развития организации члены совета директоров обычно согласны с тем, что директор-основатель продолжает лидировать. Это может двояко повредить организации: члены совета директоров могут меньше участвовать в процессе принятия решений, больше вероятность того, что попечители постараются избежать работы в критических сферах высокой ответственности – таких, как фондрэйзинг. Кроме того, если директор-основатель уйдет в отставку, это может привести к общему кризису организации.

В-третьих, через определенное количество лет организация вступает в такую фазу, при которой воображение, интуиция и предприимчивость (достаточные для того, чтобы создать организацию) перестают быть главными качествами при работе исполнительного директора. В то же время попечительские советы крайне неохотно предпринимают шаги для замены директора-основателя.

Как справиться со всеми этими проблемами? В попечительском совете всегда должен быть человек (или комитет по кадрам), который бы регулярно обсуждал вопросы размера заработной платы и рабочих условий с экспертами, владеющими информацией о новых административных процедурах, правилах и льготах (с представителями государственных служб, администраторами, основателями и попечителями сходных организаций). С экспертами консультируются по поводу размера зарплаты и льготного пакета, количества людей в штате, должностных обязанностей исполнительного директора и рабочих условий, которые ожидаются в подобной организации.

Для определения соответствующих функций директора-основателя и совета дтректоров часто полезно пригласить объективного наблюдателя со стороны, который сможет оценить потребности организации, провести собеседование с той и другой стороной и дать рекомендации, основываясь на опыте других организаций. Для тех же, кто непосредственно вовлечен во всю эту ситуацию, это проделать сложнее, хотя и возможно. К несчастью, чаще всего они оказываются столь близки к конкретным личностям, а ситуация требует столь деликатного разрешения, что все кончается не коструктивным решением проблемы, а расстройством чувств и разрывом отношений.

Что происходит в конце концов тогда, когда становится ясно, что директор-основатель - не лучший вариант исполнительного директора? Иногда решение может быть простое, особенно в тех случаях, когда этот человек заинтересован в конкретных программах организации и способен ими руководить, хотя как администратор слаб. В этих случаях возможно перевести его на место руководителя (координатора) программ на ступеньку ниже в организационной лестнице, а на место исполнительного директора пригласить нового человека. Совершить такой перевод не просто, хотя многие организации с этим успешно справляются. В первую очередь, при этом необходимо сформировать у директора-основателя заинтересованность в таком перемещении. Он должен воспринимать этот шаг не как пощечину и понижение в должности, а как расширение возможностей сконцентрироваться на своих собственных интересах. В противном случае новый исполнительный директор встретится с неразрешимыми трудностями и непокорностью подчиненного, подрывающим эффективность работы организации.

Иногда совету директоров некоммерческой организации становится ясно, что директору-основателю лучше всего покинуть организацию. Эта ситуация неизбежно приводит к росту психологической напряженности. Как президенту попечительского совета сказать директору-основателю, что его организация разрослась за пределеы его личности, что сотрудники или совет (или обе стороны) неудовлетворены его работой, что организации нужен исполнительный директор с другими навыками и умениями? И как правильно отблагодарить основателя за все то, что он сделал, если при этом его просят уйти?

Все эти вопросы достаточно сложны, потому что директора-основатели вложили в организацию не просто (и не только) свои деньги, но свою энергию, силы и время, затратив огромные эмоциональные и психические ресурсы своей личности. Та компенсация (зарплату, льготы), которую они получили за свою работу (особенно на первом этапе развития организации), может не соответствовать тому вкладу, который они сделали. Учитывая все эти обстоятельства, попечительский совет очень часто затягивает эту безвыходную ситацию, иногда ставя организацию под угрозу и подрывая существующий в ней моральный климат.

Учитывая то, что в ситуации затрагиваются финансовые и этические вопросы, совет директоров должен разрешить эту проблему так, чтобы и те, и другие получили достойное воплощение. Во-первых, следует предпринять величайшие усилия, чтобы уход в отставку сопровождался не признанием провала исполнительного директора, а чествованием его достижений. Эта акция должна быть проведена на высоком эмоциональном подъеме. Ее цель - показать важность и значимость директора-основателя, подтвердить его непревзойденную роль в создании организации . Имя человека (с титулом “основатель”) должно быть помещено впереди имен всех остальных членов совета директоров на всех бланках и документах организации, на всем официальном и рекламном материале. Могут быть привлечены средства массовой информации: полезно подготовить истории, отмечающие прекрасную работу директора-основателя, его величайший вклад в развитие организации (и в самом конце может быть добавлено, что президент и члены совета директоров принимают заявление об отставке с глубоким сожалением и признанием огромных заслуг директора-основателя).

Что касается финансовой стороны, то совету следует приготовить щедрые премиальные при окончательном рассчете. С одной стороны, это ускоряет процедуру отставки и делает ее менее болезненной. С другой стороны, это имеет и менее прагматические основания - так как признает те финансовые пожертвования, который сделал этот человек за все годы своей работы в организации. Кроме того, скорее всего после многих лет работы в одной организации человеку понадобится какое-то время, чтобы расслабиться и найти другую работу, и здесь дополнительные выплаты могут сыграть решающую роль.

Наконец, некоторые организации просто помещают ушедшего в отставку директора-основателя в попечительский совет. Это, с одной стороны, является актом признания заслуг человека, а с другой стороны, дает ему возможность продолжать в какой-то мере быть связанным с организацией. Хотя во многих случаях этот вариант срабатывает хорошо, более часто он вызывает проблемы. Директор-основатель может оказаться неспособен оторваться от своих повседневных должностных обязанностей и начинает вмешивается в работу нового исполнительного директора. Поэтому такой шаг, будучи символически очень ценным, с практической точки зрения обычно бесполезен.

Со-директоры

Вторая проблема возникает в некоторых некоммерческих организациях, пожелавших иметь более одного исполнительного директора. Второй исполнительный директор имеет смысл там, где в организационной схеме существует две административных структуры. Например, подобное явление наблюдается в симфоническом оркестре, где одновременно работают художественный директор (дирижер) и исполнительный директор (глава администрации). Первый принимает решения, связанные с музыкальным персоналом, а второй нанимает остальной штат. Оба подотчетны попечительскому совету, и каждый имеет четко очерченную сферу обязанностей. Однако в других организациях со-директорство вызывает проблемы. Рассмотрим следующий случай.

___________________________________________________________________________

Служба дикой природы Америки

Служба дикой природы Америки (СДПА) - это национальная организация, членами которой могут стать жители всех штатов; ее первичной целью было обеспечение информацией, финансированием и национальной защитой местные организации, работающие в области охраны природы. Возникшая поначалу под диктовку и на финансирование национального фонда, СДПА была создана посредством слияния двух национальных организаций с перекрывающимися целями и общими видами деятельности. Национальный фонд, который спонсировал обе организации, пригрозил прекратить финансирование, если не будет разработан план слияния. Советы директоров двух организаций согласились сформировать единую организацию, причем было договорено, что оба исполнительных директора (которые были друзьями и взаимно интересовались друг другом) будут работать как со-директоры.

Поначалу новая структура работала хорошо, а новый объединенный совет директоров чувствовал, что ему повезло иметь сразу двух известных в своей области директоров. Однако через три года консультант, проводивший оценку организации, обнаружил несколько проблем со структурой совместного директорства:

• Менеджеры СДПА по маркетингу, фондрэйзингу и конкретным программам жаловались, что они никогда не знают, перед кем отчитываться. В документах было записано, что по всем ключевым вопросам следует консультироваться с обоими со-директорами. Но на практике редко бывало так, что в оффисе находились оба одновременно, а когда и были, то не соглашались по важным вопросам. Опытные сотрудники признались, что начали изучать, как реагирует каждый со-директор на определенные вопросы, и в зависимости от того, какой ответ они хотели получить, они шли к нужному со-директору.
• Члены совета директоров жаловались, что они никогда не могли решить, кто за что ответственен. Как выразился один из них, “когда бы я ни спросил одного со-директора прояснить важное решение или действие, мне было сказано обратиться к другому со-директору, который неизбежно в это время отсутствовал. Иногда, когда я наконец-то находил второго со-директора, он заявлял, что предмет, которым я интересовался, ему не знаком. Я теряю доверие к такой системе”.
• Один из представителей крупных спонсоров заявил: “Поделенная ответственность есть отсутствие всякой ответственности. Если я даю полмиллиона долларов, я хочу знать, кому я должен позвонить, чтобы сообщить о нашем пожертвовании”.

Расследуя вопрос дальше, консультант обнаружил хорошо составленный устав с четко поделенными функциями и обязанностями. Однако то, что существовало на бумаге, не работало на практике. Разделение полномочий исполнительного директора вносило двусмысленность и повышало вероятность недоразумений.

_____________________________________________________________________________

Рассматривая опыт СДПА и других организаций, экспериментировавших с со-директорами, важно признать, что опыт успешного разделения полномочий все-таки существует. Есть даже несколько организаций (некоторые из них живут уже десятилетия), в которых все значительные решения принимаются коллективно всеми сотрудниками. Но такие организации редки, и факты провала при поделенной ответственности встречаются гораздо чаще. Обычно в большинстве некоммерческих организаций лучше всего работает общепринятая иерархическая структура управления. Когда дело доходит до исполнительного директора, как сотрудники, так и все другие люди ищут одно лицо, чей уровень авторитета и полномочий выше всех остальных в штате.

Некоммерческие организации - это очень специфическое место для работы, и их сотрудники часто особенно увлечены и преданы работе. Многие из них могли бы получать бульшую зарплату в других видах организаций, но они остаются в некоммерческой сфере, так как именно она улучшает качество их жизни и жизни других людей.

Следовательно, для организации очень важно ясно заявить в руководстве для персонала, что именно своих сотрудников она считает главной ценностью. Такое отношение должно проявляться также и со стороны попечителей. Именно они ответственны за установление всех правил, от которых зависит гармоничная и продуктивная рабочая атмосфера. В обязанность попечителей также входит поощрение хорошей работы и награждение тех сотрудников, кто щедро отдает себя организации. Установление ясных и справедливых административных правил и процедур само по себе является только частью обязанностей организации перед своими сотрудниками. Другая часть - это то положительное отношение и забота, которые проявляются в уважении и восхищении работой заслуживших это сотрудников. В некоммерческих организациях это последнее обязательство в особенности никогда не должно забываться.

Рис. 4.4. Пример руководства для персонала

__________________________________________________________________

Правила работы, процедуры и льготы для сотрудников Комптонского общественного центра

Предисловие

Комптонский общественный центр является некоммерческой корпорацией, определенной как организация 501(с)(3), освобождаемая от налогов Службой внутренних доходов Соединенных Штатов. Она основана в 1966 году для обеспечения рекреационных возможностей для молодежи города Комптона.

Комптонский общественный центр рассматривает своих сотрудников как свой самый ценный капитал. Более того, он верит, что установление ясного понимания рабочего соглашения между Комптонским общественным центром и его сотрудниками является основой для создания гармоничной и продуктивной рабочей среды. Данный документ разработан для объяснения тех конкретных правил, требований и процедур, которые должны выполняться всеми сотрудниками Комптонского общественного центра.

Правила и условия, изложенные в данном документе, могут быть изменены и улучшены, предложения приветствуются. Более того, в данном документе подразумевается, что особая и уникальная ситуация может быть разрешена посредством совместных усилий всех заинтересованных лиц.

Распорядок дня и условия работы

Сверхурочные и отгулы: В большем числе случаев Комптонский общественный центр не признает сверхурочных работ для сотрудников, работающих на полной ставке, так как все эти сотрудники получают за это зарплату. Если от сотрудников требуются командировки или работа по проектам вне установленного рабочего времени, в выходные и праздники, они могут скомпенсировать это последующими полдневными отгулами. Все заявления на отгулы должны подаваться непосредственному начальнику загодя.

Заявления об отсутствии: Если в связи с незапланированной необходимостью сотрудник не может появиться на работе, он должен уведомить своего непосредственного начальника не позже 9.30 утра в первый день отсутствия. Если отсутствие продолжается более одного дня, следует уведомить начальника. Желательно сразу оценить продолжительность своего отсутствия на работе.

Каждый сотрудник обязан уведомлять своего начальника о любом планируемом отсутствии (отпуске, выходном, личных днях, командировках и т.п.). Во всех случаях работник должен перед уходом в отпуск завершить все срочные работы в оффисе и удовлетворить все запросы клиентов.

Заработная плата

Дни выплаты зарплаты: Сотрудникам выписывают чек каждый пятнадцатый и последний день месяца. Если этот день падает на выходные или праздник, выплата должна быть сделана в предыдущий рабочий день.

Авансирование не производится, за исключением выплаты отпускных.

Вычеты и удержания: Из каждой ежемесячной выплаты заработной платы сотрудников вычитается подоходный налог, направляемый в соответствующие федеральные ведомства. Сотрудники должны заполнить формы W-4, в которых указывают количество налоговых льгот и привилегий, и подтвердить соответствующие удержания Комптонским общественным центром. Любые изменения в количестве льгот сотрудников требуют заполнения новой формы W-4.

Надбавки и повышения зарплаты: Каждый сотрудник за несколько дней до конца финансового года, который считается 31 декабря, проходит через ежегодную процедуру оценки. Решение о повышении зарплаты принимается на основании формального заключения оценки каждого сотрудника за последний год.

Льготы сотрудников

Испытательный период: Первый месяц работы считается испытательным периодом. В течение этого месяца сотрудники не получают определенных льгот. На этот период не распространяется медицинская страховка и накопление отпуска. После окончания испытательного срока сотрудники получают все льготы, описываемые в данном разделе.

Очередной отпуск: Сотрудники на полной ставке, проработавшие на данном месте работы менее двух лет, накапливают отпуск в размере один день за месяц работы вплоть до 10 дней в год. Отпуск начисляется на последний день каждого проработанного месяца.

Комптонский общественный центр считает, что отпуска необходимы и советуют всем сотрудникам уходить в отпуск регулярно. По этой же причине сотрудник не имеет права накапливать отпускные дни более чем за год работы.

Отпуск может быть взят в любое время после трех отработанных месяцев по графику, утверждаемому начальником сотрудника. Отпуск может быть взят в любое время года, но не вперед за непроработанное еще время. Для обеспечения непрерывности работы центра графики отпусков должны утверждаться и координироваться, поэтому не всегда возможно взять отпуск целиком как единый неразорванный период. Однако Комптонский лбщественный центр пытается удовлетворить все пожелания сотрудников, при этом важно заранее указать предпочтительные даты выхода в отпуск. Предпочтение в очередности дается на основе графиков отпусков, требований по работе и стажа сотрудников.

Праздничные дни: Оффис Комптонского общественного центра закрыт в следующие дни:

• 1 января - Новый год
• Третий понедельник января - День Мартина Лютера Кинга
• Третий понедельник февраля - Президентский день
• Последний понедельник мая - День памяти
• 4 июля - День независимости
• Первый понедельник сентября - День труда
• Второй понедельник октября - День Колумба
• 11 ноября - Ветеранский день
• Последний четверг и пятница ноября - День благодарения (и день после)
• 25 декабря - Рождество
• Один плавающий праздник - по выбору

Если какой-то из этих праздников падает на выходные, он отгуливается в пятницу до или в понедельник сразу после выходных, по усмотрению исполнительного директора.

Праздники, выпадающие в течение запланированного отпуска, позволяют отгулять эти дни в другое время, выбранное по усмотрению сотрудника.

Отпуска по болезни: Отпуск по болезни может использоваться только при действительной болезни сотрудника, но не как личные дни. Учитывая это правило, отпуск по болезни может быть предоставлен на срок до двух месяцев по усмотрению исполнительного директора.

Личные дни: Каждый сотрудник имеет право на три личных дня в год, которые считаются запланированным отсутствием, не входящим в категорию отпусков. Личные дни можно брать и по полдня, они начисляются каждому сотруднику с начала его рабочего года и являются предметом особого утверждения непосредственного начальника. К категории личных дней могут быть отнесены и незапланированные несчастные случаи с членами семьи и т.п., не включающие болезнь самого сотрудника.

Декретный отпуск: Сотруднику предоставляется оплачиваемый отпуск по беременности на срок 4 недель и дополнительно 8 недель без содержания, при условии если непосредственный начальник предупрежден по крайней мере за 2 недели до предстоящего ухода. Срок выхода на работу также согласовывается и утверждается начальником.

Вплоть до рождения ребенка сотрудник имеет право продолжать работать, если позволяет здоровье. После возвращения из декретного отпуска сотруднику должно быть предоставлено то же место, на котором она работала до ухода в отпуск. На период отпуска сохраняются все обычные льготы и начисления.

После 4 недель оплачиваемого декретного отпуска сотрудник может взять очередной оплачиваемый отпуск, который накопился к этому времени. Если в течение этого отпуска сотрудник заболеет, она имеет право на обычные больничные дни.

Отпуск по рождению ребенка для отцов: В определенных обстоятельствах обязанности, связанные с рождением ребенка, может пожелать взять на себя отец. По заявлению отца ему предоставляется 2 недели оплачиваемого отпуска и дополнительно две недели без содержания. Правила ухода и выхода на работу те же, что и при декретном отпуске матери.

Отпуск без содержания: Отпуск без содержания считается утверждаемым временем отсутствия на работе (ограниченной продолжительности) без оплаты этого времени организацией. На время отпуска без содержания не начисляется очередной отпуск и другие льготы, однако это не означает разрыв в отношениях между сотрудником и администрацией, влекущих потерю места работы и перерыв в стаже.

Письменное заявление на отпуск без содержания на период свыше 5 дней должно быть подано по крайней мере за месяц до планируемого отсутствия и подписано исполнительным директором. На более короткие отпуска без содержания можно получить просто устное разрешение непосредственного начальника. Вместо отпуска без содержания можно использовать неиспользованные дни очередного отпуска.

Отсутствие на работе более 6 месяцев, если только на него не получено специальное разрешение исполнительного директора, означает потерю сотрудником места работы и разрыв в стаже. Возвратившемуся сотруднику не может быть гарантировано, что он получит то же место, хотя будет сделано все, чтобы дать ему место, сравнимое с предыдущим. Льготы и стаж будут отсчитываться со дня возвращения сотрудника.

Другое разрешенное отсутствие: На период религиозных праздников сотруднику предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск по заявлению сотрудника.

Разрешается отсутствие в связи с исполнением обязанности народного заседателя или судьи, которое засчитывается при расчете отпусков и других льгот как обычные рабочие дни, с условием, что сотрудник заранее предупредил начальника о сроках своего отсутствия. При этом Комптонский общественный центр выплачивает за эти дни сотрудникам разницу между их обычной дневной ставкой в центре и той ставкой, которая определена при работе народного заседателя.

Медицинское страхование: Комптонский общественный центр участвует в Комптонском плане здоровья - местной организации по здравоохранению. Всем штатным сотрудникам, работающим на постоянной основе, предоставляется полностью оплачиваемая медицинская страховка. Сотрудникам рекомендуется внимательно ознакомиться с проспектом Комптонского плана здоровья, чтобы узнать, какие у них есть льготы и возможности.

Пенсионное страхование: Комптонский общественный центр в соответствии с законодательством участвует в системе социального пенсионного страхования. Организация удерживает определенный процент из заработка сотрудников, который перечисляется в федеральный пенсионный фонд. Дополнительных льгот по пенсионному страхованию Комптонский общественный центр не предлагает.

Страхование по безработице: На всех штатных сотрудников распространяется действие государственной программы страхования по безработице. Возможность получения подобной страховки и срок, в течение которого она не может быть получена, зависят от причины увольнения сотрудника.

Компенсация в связи с несчастным случаем на работе: Комптонский общественный центр выплачивает компенсацию по рабочим травмам в соответствии с законодательством штата. Эта страховка выплачивается сотруднику, который получил травму при работе в Комптонском общественном центре в рабочее время, либо заболел болезнью, вызванную рабочими обстоятельствами и условиями.

Общие правила и процедуры

Закрытие оффиса: Если оффис должен закрыться из-за погодных условий и других чрезвычайных ситуаций, каждый сотрудник будет извещен по телефону заранее. Решение о закрытии оффиса принимается исполнительным директором и подразумевается, что сотрудники последуют этому решению.

Телефоны: Телефоны Комптонскогообщественного центра являются необходимым инструментом в деятельности организации. Количество телефонных линий ограничено, поэтому сотрудникам рекомендуется свести количество личных звонков до минимума. Личные междугородние переговоры, проведенные с телефона организации, оплачиваются сотрудником по счету.

Нахождение в оффисе: Необходимо, чтобы в течение дня с 9 утра до 5 часов вечера в оффисе находился кто-нибудь из сотрудников и отвечал на звонки. Поэтому устанавливается скользящий график перерывов на обед. При уходе сотрудника из оффиса, он должен предупредить того, кто остается на телефоне, о сроках своего ухода и месте пребывания.

Курение: В помещениях Комптонского общественного центра курение не разрешается.

Аттестация сотрудников

Сроки аттестации: Аттестация сотрудников проводится ежегодно в конце финансового года либо по усмотрению исполнительного директора или непосредственного начальника. Вместе с оценкой сотрудников проводится и оценка заработной платы.

Процедура: Оценка сотрудника может привести к трем результатам:

• Работа сотрудника признана более чем удовлетворительной и соответствующей всем требованиям, предъявляемым к данной должности. Рекомендуется повышение заработной платы. Все решения о размере повышения принимаются исполнительным директором на основании учета различных факторов (общей ситуации с финансированием, нормам оплаты данной должности и т.д.).
• Работа сотрудника признана в целом удовлетворительной, но не в полной мере соответствующей всем требованиям, предъявляемым к данной должности. Сотрудник должен быть поставлен в известность, какие стороны его работы не удовлетворительны и где следует проявить большую старательность. Совместно с непосредственным начальником сотрудника разрабатывается специальный план по улучшению работы в конкретных областях деятельности. По усмотрению непосредственного начальника, рекомендуется либо оставить зарплату сотрудника на прежнем уровне, либо поднять ее незначительно.
• Работа сотрудника признается неудовлетворительной и не соответствующей занимаемой должности. Сотрудник должен быть предупрежден своим начальником, обсуждены конкретные промахи и недостатки. Зарплата сотрудника остается на прежнем уровне, и он извещается о том, что если в течение испытательного периода (одного месяца) его работа не улучшится, он может быть уволен.

Политика в отношении сексуальных домогательств

Введение: Комптонский общественный центр берет на себя обязательство обеспечить каждому сотруднику рабочее место, свободное от сексуальных домогательств. Действия, совершенные на рабочем месте и месте, связанном с исполнением сотрудником своих обязанностей, и признанные сексуальным домогательством в связи с их влиянием на работу сотрудника, считаются незаконными и несовместимыми с деятельностью организации. Более того, любые действия, имеющие своей целью отомстить сотруднику, подавшему жалобу, либо лицам, сотрудничавшим в этом с ним, также признаются противоправными и требующими официального вмешательства. Для выполнения своих обязательств Комптонский общественный центр обеспечивает сотрудников специальной процедурой рассмотрения действий, описанных в данной статье. Так как Комптонский общественный центр воспринимает вопросы сексуального домогательства серьезно, он обязуется рассматривать жалобы на сексуальное домогательство оперативно и в случае подтверждения подобных действий делать все, чтобы подобные действия никогда не повторились, принимая корректирующие или дисциплинарные меры. Следует заметить, что хотя целью данной политики и является освобождение рабочего места от сексуального домогательства, она не имеет в виду ограничение власти конкретных должностных лиц и смягчение дисциплины, либо принятие таких мер, которые будут признаны неадекватными, вне зависимости от того, удовлетворяют или нет заявленные действия определению сексуального домогательства.

Определение сексуального домогательства: Под сексуальным домогательством подразумеваются действия, определяющиеся следующим образом: “Сексуальное домогательство” означает запросы и намеки по поводу оказания сексуальных услуг, а также вербальное и физическое проведение сексуальных действий в случаях, когда:

• а) принятие или отказ от подобных услуг и действий означает прямое или подразумеваемое изменение условий работы и должности сотрудника, вызванное решениями начальника;
• б) подобные запросы, намеки и действия имеют своей целью или воздействуют на исполнение сотрудником своих обязанностей посредством создания унизительной, враждебной и невыносимой рабочей атмосферы.

В соответствии с этим определением любое прямое или косвенное требование начальника по оказанию сексуальных услуг в обмен на существующие или обещаемые льготы и продвижения по службе (повышение заработной платы, благоприятные отзывы, продолжение работы в организации и т.п.) признаются сексуальным домогательством. Определение сексуального домогательства довольно общо, и кроме вышеприведенных примеров, оно может включать в себя любые сексуально ориентированные действия, предпринятые намеренно или случайно, влекущие за собой создание такой рабочей обстановки, при которой оказываются униженными, обиженными и запуганными сотрудники как одного, так и другого пола.

Хотя невозможно перечислить все дополнительные обстоятельства и условия, которые могут быть признаны сексуальным домогательством, следует привести наиболее обычные примеры таких действий, при рассмотрении которых необходимо учитывать количество вовлеченных лиц, суровость действия и частоту их проявления:

• Негативно воспринимаемые сексуальные намеки, включающие и не включающие физический контакт
• Сексуальные шутки и остроты, слухи о сексуальной жизни кого-либо, комментарии по поводу чьего-то тела и фигуры, комментарии о чьей-то сексуальной активности, недостатков или достоинств, высказываемые в устном или письменном виде
• Показ и выставление на всеобщее обозрение объектов, фотографий, рисунков и карикатур сексуального содержания
• Косые взгляды, присвистывания и жесты, касающиеся тела, обидные или сексуально привлекающие комментарии и высказывания
• Расспросы о личном сексуальном опыте
• Обсуждение чьей-то сексуальной активности

Все сотрудники должны помнить особо, что любые действия, имеющие своей целью отомстить сотруднику, подавшему жалобу, либо лицам, сотрудничавшим в этом с ним и принимающим участие в расследовании, также признаются противоправными и прекращаются организацией.

Жалобы на сексуальное домогательство: Если какой-либо сотрудник посчитает, что подвергается сексуальным домогательствам, он имеет право устно или письменно заявить об этом в организации. если вы хотите подать жалобу, вам следует обратиться к [имя ответственного за рассмотрение жалоб по сексуальным домогательствам]. С этим человеком вы также можете обсудить все проблемы и вопросы, связанные с политикой в отношении сексуальных домогательств и процедуру рассмотрения жалоб.

Расследование случаев сексуального домогательства: При получении жалобы мы оперативно и справедливо расследуем жалобу. Расследование проводится таким образом, чтобы обеспечить конфиденциальность в тех рамках, в которых это имеет смысл в данных обстоятельствах. При расследовании проводятся частные расспросы подавшего жалобу и свидетелей, а также лица, на которого подана жалоба. При окончании расследования мы сообщаем результаты обеим заинтересованным сторонам в той мере, в какой это может быть сделано при соблюдении такта и уважения обоих лиц.

Если признано, что совершено (или совершается) действие, определяемое как сексуальное домогательство, то мы действуем таким образом, чтобы прекратить такое действие; если необходимо, применяются дисциплинарные меры.

Дисциплинарные меры: Если признано, что одним из наших сотрудников совершенно действие, определяемое как сексуальное домогательство, то в определенных обстоятельствах применяется дисциплинарное воздействие. Под ним подразумеваются увольнение сотрудника или разные формы дисциплинарных взысканий, признанные необходимыми в данных конкретных условиях.

Подача заявления в местные государственные органы: Если вы считаете, что являетесь жертвой сексуального домогательства, то кроме всех вышеперечисленных действий, вы можете подать официальное заявление в соответствующие государственные органы. Внутрислужебное расследование и его результаты не являются препятствием при рассмотрении дела в других инстанциях и суде

Увольнение

Увольнение по собственному желанию: Сотрудник, собирающийся уволиться по собственному желанию из Комптонского общественного центра, должен подать письменное заявление своему непосредственному начальнику по крайней мере за две недели до указанного срока увольнения. Требуется, чтобы увольняющийся сотрудник потратил по крайней мере один час на собеседование с начальником и исполнительным директором, чтобы они могли обсудить причины увольнения.

Увольнение по инициативе администрации: Любой сотрудник, который решает уйти из организации до истечения месячного испытательного срока, может быть уволен без отчета по работе. В этом случае оплата за проработанные дни производится в последний день его присутствия на работе.

Сотрудники, которые увольняются из Комптонскогообщественного центра после предупреждения и неудовлетворительного отчета, упомянутых в статье “Оценка сотрудников”, а также те, кто увольняется за несоответствующее поведение либо за серьезные нарушения, рассчитываются бухгалтерией в обычный день выплаты зарплаты. Сотрудник, увольняемый после прохождения испытательного срока, может по своему запросу получить письменное заключение о причинах его увольнения.

Окончательный расчет: Перед получением чека с окончательны расчетом сотрудник обязан вернуть все ключи, книги и другую собственность Комптонского общественного центра.